埃森哲-苏州供电公司-行业描述文档.ppt

? 2002安达信版权所有。中国联通与安达信公司机密文件。 苏州供电公司 业务流程优化设计项目 行业描述文档 2003年10月 目录 电力行业解除管制的阶段 目录 第一阶段: 一体化的公用事业 管制的合理性 政府 目录 第二阶段：发电市场的开发 发电竞争的结果 电站竞争的结果 目录 第三阶段：批发市场开发 批发市场结构: Nordpool案例 批发市场现价波动性 价格与供求的关系 市场发展阻碍 目录 第四阶段：零售市场开发 零售管制解除的结果 取消限制过程：国际比较 目录 燃气和电力价格的关系 电力与天然气的横向集成 目录 新兴技术的资本成本 目录 埃森哲下游电力能力水平组成 电力行业能力发展 下游能源能力水平类型 目录 资本运作计划的能力水平 项目管理能力水平 采购能力水平 维护能力水平 电网运营能力水平 目录 市场能力水平 服务渠道能力水平 客户服务方案能力水平 目录 战略管理能力水平 绩效管理能力水平 人力资源能力水平 财务和内审能力水平 项目经过严格的规划，包括对其经济目标。其他方案（如技改项目，升级现有的设备，解除瓶颈环节）也都事先经过考虑 项目成本的对标控制是标准化管理之一 项目必须通过独立的资本运作委员会的严格筛选流程 项目的经济分析较少，或者没有完整、具有说服力的分析内容 有一定的成本比较和分析 项目必须经过资本运作委员会的筛选，但资本运作委员会与项目提案方关系密切 大多数项目没有经济分析，没有其他备选方案 没有成本比较 项目提案和项目审批由相同的组织或部门完成 被动型 对标型 经济型 项目通过价值工程方法论来审核，以达到降低预算的目的 通过先进的合同管理系统管理承包商，来达到降低成本、提高质量的目的 项目按时、按预算完成 项目执行的职责明晰 在项目审批后，有一些成本的控制，但没有系统化的价值分析 有基本的合同管理系统，但项目的情况参差不齐 大多项目能按时或按预算完成，但无法同时达到两方面的要求 在名义上有项目结果负责制，但实施上结果对个人并没有影响 只在工程规格方面进行项目评估 缺乏合同管理系统，承包人虚报成本来牟利 项目延时完成，超出预算，或与计划的不一致 项目的职责不明晰 规格型 成本中心型 价值型 按物资的不同特点，制定对应策略 80％以上的物资通过集中采购 “总成本”最优化的采购 内外部供应商可以公平竞争 只有一些基本的招标等策略应用 部分物资开始集中采购 注重采购价格的降低 逐渐出现外部供应商参与竞争  没有策略方面考虑 完全分散的采购组织与行为 主要是提供服务，较少考虑成本控制 供应商大都是内部关联单位 纯服务型 普通型 战略型 电网的维护以可靠性为中心 (RCM) 大多数都是有计划的维护活动 分析设备的历史与特性，对主要设备制定设备管理策略 零件齐备，良好的存货控制，设备和零件标准化 维护从以故障维修为中心向以可靠性为中心转变 计划职能已建立，但仍然有很多计划外维修发生 记载和分析了设备历史信息，但缺乏改进 备品备件齐全，但零件质量和标准化程度不一致 维护以解决故障为中心 计划的职能没有清晰地设立 没有记载设备历史信息 缺乏存货控制，备品备件不齐全，质量参差不齐 应激型 过渡型 计划型 充分协调电网的安全需求和市场化的经济利益，提供两者间的最佳方案 保证高标准的电力质量（如：电压与频率），辅助服务可以在市场上进行交易 全面、自动的电网监测与控制 非最优成本的基础上，能够保证电网的稳定性，确保没有阻塞 满足电能质量的要求，将辅助服务作为一种支持手段 实现对大部分主干网络的监测与控制  能够满足电力供应与需求之间的平衡，不计成本 电力的质量标准不理想，没有充足的辅助服务手段 没有实现电网的全面监测与控制 单一平衡型 动态稳定型 市场型 电力行业的主要趋势 – 解除管制 一体化的公用事业 发电市场 批发市场 零售市场 电力行业的其他趋势 – 气电一体化 电力行业的其他趋势– 新技术 下游电力公司管理能力水平介绍 电网能力 客户群能力 管理能力 清晰地进行了客户细分，并确定了每一个客户群体的需求特性和经济价值 针对每个客户群制定了特定的价值取向 已建立了设计精良地市场营销战略(包括品牌战略和针对客户细分地产品提供） 价值激励导向地销售队伍与客户共同选择最理想的产品和价格组合（既有品牌又有针对客户群的） 有客户细分，但缺乏对每个客户群的分析与了解 在客户策略上引入基本的差异性理念 (如大型企业的价格组合) 销售量激励导向的销售队伍为工业商业客户服务 存在市场营销战略，但主要针对大众市场 细分的客户群与实际客户群的划分几乎没有关联（如行为特征和价值） 不同客户群的价值取向没有区别 缺少或者不成熟的销售力量 无营销战略 无差异型 过渡型 客户细