从多年实施角度探讨如何进行项目管理.ppt

如何来控制项目风险-数据准备风险分析 控制： 对于静态数据的准备要注意以下几个问题： 对于客户、供应商，物料等数据量不是很多(少于2000条)的相关信息，在刚安装软件后就可以进行整理与录入工作，这时需要向客户说明哪些字段是必须输入的，哪些字段是对本企业没有作用的，不需要维护的。 需要强调的事，许多项目在实施前会提供较多的EXCEL数据结构文档，让客户进行录入和整理，再后从后台等导入，存在盲目性，客户准备了许多数据，可实际使用的却不是很多，严重影响了客户的正常工作时间，以及对信息化的热情。 对于静态数据量很大的BOM等信息，建议采用根据销售订单等信息来确定先后录入系统中的顺序。有的企业的BOM数据非常大(我曾经遇到一个客户有12万多条记录)，如果一次录入，可能要好几个月时间，这样依据销售订单，确定哪些是近期要使用的BOM，这样为了不影响日常业务，就先维护这些。况且在企业当中存在较多的 如何来控制项目风险-数据准备风险分析 历史BOM，以后可能再也不需要了，这些BOM可以延期维护。 控制： 对于动态数据准确性的保证，实施方法论中也有明确的规定。需要强调的是一个时间点的问题，以什么时间点为基准最能减少企业的工作量，最能保证动态数据的准确性。建议：在年初或者在一个月的月初，将企业的一些在单信息、在途信息、预约信息、库存底数等进行严格的统计，对于财务信息，结合月报表等进行全面的统计规划。 对上述数据导入前，各个部门签字确认认可，保证数据的准确性、正确性。 如何来控制项目风险-切换风险分析 分析 系统切换存在两种情况，其一为从旧系统转换为新系统，其二从手工到新系统。 这里存在的风险就是，由于两个系统要同时并用一段时间，操作人员的工作量要成倍增长，可能会存在不满的情绪，可能对新系统中的流程等还有一个接受的过程。 如何来控制项目风险-切换风险分析 控制 系统切换阶段的工作量是非常大的，为了能使企业的业务长期的运作，不间断，往往会将老系统或者手工操作与新系统同时并行一段时间，必将导致他们的工作量大幅度的增长，如何减少这种工作量，控制这种对新系统抱怨的风险？通过实施过程的层层把关，保证了并行 时间尽可能短。 工作暂时繁忙的背后，即将是信息化的时刻；一定要给客户灌输这样的思想：通过使用ERP系统，以后的工作不仅快捷方便，而且可以给企业带来更大的经济效益，同时可以提高员工的素质等。让他们从被动的接受短时间工作量增多的心态，变为主动接受的心态。 目录 项目经理应具备的能力 项目实施包括哪些主要阶段 项目成员如何进行沟通 如何来控制项目风险 如何制定好项目计划 如何跟踪项目进度 如何做好培训工作 如何管好需求变更 结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ 总结 如何制定好项目计划 项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。 在项目启动之前，依据合同和合同协议文件以及售前文档，制定初步计划； 项目调研，了解业务需求后，经过工作任务分解(WBS)，进一步制定详细的项目计划； 在实施执行计划阶段，根据实际情况，随时进行调整。 制定项目计划一般使用微软的Project。 一个项目计划至少需要有如下元素： 任务节点、工期、开始时间和完成时间、所需资源等。 制定计划时，根据客观因素、主观因素，制定项目计划； 在制定计划时，尽可能地不要考虑周末时间，尽可能地预留缓存时间； 在与实施经理和实施顾问制定计划时要协商，具体执行时要坚决。 如何制定好项目计划 以下是一个具体的执行项目计划实例 目录 项目经理应具备的能力 项目实施包括哪些主要阶段 项目成员如何进行沟通 如何来控制项目风险 如何制定好项目计划 如何跟踪项目进度 如何做好培训工作 如何管好需求变更 结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ 总结 如何跟踪项目进度 项目的进度控制主要通过例会制度来保证： 通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。项目例会建议在每周五的下午2：00 –3：00间举行，大约时间为45分钟左右，要求参加人员是双方项目组成员，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。例会结束后整理《每周项目状态报告》，发送给双方项目总监和与会人员。 月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。双方的项目经理应在月末提交《项目进程报告》至项目总监。 如何跟踪项目进度 如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议时，视情况随时召集人员进行讨论。主要由项目经理及核心项目组成员组成，并报告双