沃尔玛——配送中心是枢纽.pdf

世界500强服务之道 企业视至线翌(文!!曼摘型版)⑤ 服务箴言 出订单到收到货物 ，这段时间往往 4．5％～5．0％。就是说，当沃尔玛 以 高效配送中心、迅速的运输系 要长达30d之久，而这在当时十分普 同样的价格零售同样的商品时，他们 统、先进的卫星通讯网络是成就一流 遍一一 多数供应商也只能做到这一 比竞争对手多得2．5％的利润。 零售帝国的核心武器，也是沃尔玛为 步。那时与一般的商店相比，沃尔玛 顾客创造超值商品的根源所在。 确实处于劣势。因为沃尔玛的商店 2 快捷的运输系统 分布在乡村 ，远离传统的配送商的 服务典范 经营范围一一大城市。没有人为他 沃尔玛的机动运输车队是其配送 沃尔玛在中国的采购额 以每年 们把货品送到各地 的商店去。这就 系统的另一个无可比拟的优势。沃尔 20％ 的速度递增着 ，中国已经成为 是说，在沃尔玛发展的早期，就算想 玛的车队规模在全美名列前茅，包括 沃尔玛全球最大的供应国之一，而其 采用最基本的模式一一管理者从供 2000多辆越野拖拉车和 1．1万辆拖 在深圳设立全球采购中心，意味着沃 应商那里订购货品，然后到某一天 车。为取得充分的灵活性，摆脱第三 尔玛不仅能在这里采购到质量、包 从某一地驶来一辆大卡车把货品运 方运输公司的影响，沃尔玛必须要拥 装、价格等方面均具竞争力的优质产 来 ，也不可能。 有 自己的司机队伍，这些司机与商店 品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统 他们也考虑过请第三方的运输公 的员工一样为服务消费者做 出了贡 及发达的海陆空立体运输网络，特别 司帮着运送货物，但是这样首先就牺 献。由于其配送中心是按照各地的贸 是华南地区连接世界市场的枢纽港地 牲了效率，而且价格很高。存货水平 易区域战略性地分布的，从任何一个 位，将为沃尔玛集团的全球扩张赢得 往往和消费者的需求不一致，要么缺 中心出发，沃尔玛都可以保证货品运 更多的时间，带来更多的便捷。 货造成了销售的损失，要么积压不得 送到任何一家商店 的时间不超过 随着沃尔玛的全球扩张战略形 不削价处理。而正是这个时候，他们 48h，相对于其他同业商店平均 14d 成 ，中国将成为其全球供应链中最重 开始放弃一般的直接运送货品到商店 补发 1次，沃尔玛可保证分店货架平 要的环节之一，并成为亚洲供应链网 的方式，转向新的配送理念：集中管 均7d：~12次。通过迅速的信息传送与 的中心。成就这一奇迹的，则要归功 理的配送中心。一个典型的例子就是 先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在 于其集中管理的配送中心理念。 “货品集合”，即把所有的商店的货品 全美范围内快速地输送货物，使各分 按照沃尔玛在2O世纪90年代提 需求集中成一个购买订单 ，然后统一 店即使只维持极少存货也能保持正常 出的零售业配送理论，沃尔玛实行集 在配送 中心进行组合或者处理。另～ 销售，从而大大节省了存储空间和存 中管理的配送中心向各商店提供货 个新的配送方法叫做 “中转货仓”，即 货成本。 源，而不是直接将货品运送到商店。 在库房这边接受各种预定 的集中订 沃尔玛的配送系统由3部分组成：高 单 ，然后迅速地进行处理 ，将货物送 3 先进的管理信息系统 效的配送中心、迅速的运输系统、先 到相关的商店。 进的卫星通讯网络。 今天，沃尔玛有3O家为美国本 以沃尔玛在中国的管理信息系统 土商店服务的配送中心，为国际商店 为例 ，沃尔玛在美国、中国、加拿大 1 高效的配送中心 服务的有 12家。在沃尔玛的商店里 等国家拥有3000多家商店、4O多个 存储了超过8万种商品，其库房可以 配销中心、多个特别产品配销中心， 在沃尔玛发展的早期阶段，由于 在非常短的时间内补充商店85．0％ 通过共同的电脑系统，它们拥有相同 其商店分布在各个小镇上，而且必须 的存货。这样 ，当沃尔玛的商店用计 的补货系统、EDI条形码系统、库存 保证