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浅谈苏宁的转变准备：物流配送中心＋自建店 　　电子商务自建店物流配送家电大卖场电子商务带来服务融合机会，给苏宁 未来的发展带来了挑战，也带来了无尽的想象空间。 　　在南京市雨花开发区的坂桥，苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）12 米高的巨大配送中心里，叉车和货车来来往往，每天都像一座巨大而又精密的 机器一样按照节奏忙碌有序地运行着。而就在旁边，一座高出一倍的全自动化 物流配送中心正在加紧施工，与服务于传统店面每天两次大批量的配送不同， 这个新的配送中心完全针对电子商务的小批量、小件、多频次的配送特点而设 计。建成后，这个配送中心日吞吐量达到近千万台/套，能够支持苏宁电子商务 在周边?200?公里、24?小时直接送货上门的配送。 　　这样的建设场面，还在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏 州、上海等地同时上演着。按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流基地 将达?60?个左右。 　　而在山东威海市最核心商圈的主干道——和平路与向阳街的交叉口，矗立 着苏宁电器投资建立的第一家自建店——威海苏宁电器广场。这个由国际知名 零售设计公司指导设计的商业综合体项目，地上建筑?4?层、地下两层，商业面 积共?3?万平方米，以苏宁?EXPO?超级旗舰店为核心，融合影院、餐饮、健身、时 尚百货、品牌零售等多种服务。 　　同样，在南京、北京、成都、无锡等城市的核心商业地段，这样的项目也 都在紧锣密鼓地进行着不同阶段的准备和施工。 　　只要留意到这些在中国许多城市郊区或市中心同时展开的项目，谁心里都 会很明白——苏宁电器正在为一些很大的变化做准备。 　　战略十字路口 　　在?2010?年底，苏宁电器正处在前所未有的巅峰时期——截至?2010?年?3?季 度，营业收入达到?543．02?亿元人民币，同比增长?30，61%，营业利润?37．5 亿元，增长?41．83%，基本上已经追平了?2009?年全年的业绩（2009?年营收?583 亿元、营业利润?38．8?亿元）。最关键的是，截至?2010?年?9?月，苏宁已在中国 大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店?1235?家（大陆?1206?家、香港?22?家、 日本?7?家），与老对手国美电器的门店数?1255?家已经异常接近。按照?2010?年 的门店扩展速度（苏宁?2010?年仅在大陆就新开店?285?家，国美新开店?114?家）， 苏宁有望在?2010?年在门店数量上也超越国美。 　　仿佛是巧合一样，2005?年苏宁?ERP?系统上线的那一天，正是国美大肆扩张、 进军苏宁的大本营——南京的时刻。时至今日，苏宁从?2005?年开始制定并坚持 不断提升自身核心能力的战略，终于看到了阶段性结果。正是从那时起，苏宁 逐渐走上了有质量持续发展的道路，随着规模的扩大，单店盈利能力、单位面 积盈利能力都有了极大的提升。 　　2010?年也恰好是苏宁成立?20?周年，此时，苏宁电器董事长张近东却感到 压力很大——他很清楚，他和管理团队又一次站在了战略的十字路口：“现在 从表象看，苏宁很多方面发展得很稳健。但是实际上这几年稳健发展的同时， 我在公司里真的是如履薄冰、小心翼翼，因为企业到了这个时候，事实上我们 更需要思考一些问题——对未来的发展、自己创新的问题。” 　　往往这个时候，也是企业一个最为关键的时刻——过去制定的战略已经成 功，下一步应该怎么走?从苏宁历史上看，有两次非常关键的战略选择。第一次 是在?1996?年，张近东决定带领公司同时展开两个层面的转型——放弃批发业务， 转向零售，并开始尝试进行连锁经营；同时，从单一的空调经营转向综合型家 电经营。第二次战略选择，是以?2005?年?ERP?项目的上线为标志，苏宁选择了加 强自身核心能力的战略路径，而没有加入盲目扩张的战团。 　　在中国的企业里，苏宁电器是很少有的战略和执行能力都很强的企业。他 们在?2000?年就定下了?2010?年开店?1200?家的目标，在?2007?年定下了?2010?年全 面领跑家电连锁市场和国际化的目标。这些当初看起来有些天方夜谭的目标现 在都一一实现了。从?2005?年起就负责苏宁咨询项目的?IBM?全球企业咨询服务部 大中华区工商事业群总经理及高级合伙人冯国华基本上每周都会和张近东见面， 在他眼里张近东是一个激情与理智平衡得非常好的商业领袖，一方面有非常宏 大的愿景，非常有抱负，但每一步都走得很踏实。 　　2010?年，苏宁在几年后再次召开?PC?行业论坛，张近东在发言中谈道： “PC?产业链中诸多企业的经济效益远远低于其社会价值。要解决这个问题，不 能靠增加消费者的支出，要靠技术创新带动产品创新，要靠规模扩大市场成长， 要靠产业链上所有企业的有效协同，提高效率创造价值。”言谈之中，他对于 未来的苦苦思索若隐若现，