接班人计划的重要性.doc

接班人計劃的重要性?? - 吳昭德　peter_wu@ ? 　　?這次911美國遭受空前的災難，有許多家企業也在瞬間化為烏有，當然囉，如果組織的幾位重要核心人物及主管都還存活，則企業將能很快的再繼續延續與發展，但是如果不幸地這些舉足輕重的人物也隨著恐怖分子攻擊而煙消雲散，而組織此時如果也沒有完善的接班人計劃，則整個組織將可預見將會很快的消失於這個世界；卓越的領導人是企業永續發展的關鍵人物，而這類型的專業領導人並不局限於企業高層，而是遍佈在組織的各個層級當中。同時，企業也漸漸地發展成為「領導力量」的組織，所謂的「領導力量」泛指企業內部的各個階層皆有優秀領導人，而這些領導人也會積極地培養新一代領導人,以便將優良的企業文化加以傳承。所以企業的接班人計劃將不只侷限於高階主管，而是儘可能的能夠片及組織各個層級，而且企業要成功除了有完善的策略規劃之外，更需要有好的「人才」。 ? 　　但往往「人」的因素卻是最變化多端且難以預測，一旦苦心栽培的領導人無法繼續領導該企業時，企業就需要隨時有備胎的接班人來繼續完成其後續計畫。從國外文獻研究中明確指出，戰後嬰兒潮出生的企業經營者，現今皆已面臨退休之年齡，大約有三分之一的執行長將會在未來五年內退休。許多引進外部人才作為接班人選的企業，失敗率約占整個接班人計劃的50 %到~75 %。在亞洲地區更高達 67% 的企業主管被認為其條件尚不足擔任企業領導人。相形之下更加彰顯接班人計劃的重要性。??接班問題的思考關鍵點 　　在全球化的競爭下，企業對其各階層的人員需求都不斷的增加，並專業人才的管理能力及人際關係能力也越來越重視，許多企業因而強化其接班人制度；舉例來說，在1985年之前，組織層級穩定及目標亦不變，因此當總經理突然發生事故，即可由副總經理接任，但現今環境變遷快速，組織面臨重整(Reengineer)、簡化(Downsizing)、併購(Merger Acquisition)、經理人離職或退休、甚至各種意外事件，公司更需要有適當的接班人來擔任特定職位。故公司在規劃接班人計劃時，必須考慮以下的問題： 1.符合公司的文化： 　　每個人都有其覺得合適的組織文化，所以對於公司而言，在培育或是找尋相關的接班人時，必須要先多方觀察或了解該候選人是不是符合企業的組織文化，常常某位在某企業做的很好的領導人到另一家企業沒多久就離職了或是績效不彰，可能不是他的能力不好，絕大多數都是組織文化的差異所造成的。 ? 2.確定領導風格的延續： 　　透過平日的行為觀察及績效評估，來了解候選人的行為、態度、意願及動機、理念、價值觀，以及期望將來接任該職位時時，能夠有一致性的認同。 3.確認候選人的知識、技術和能力是否夠資格(Qualify)： 　　組織除由人力資源部門安排一整套合適的教育訓練之外，其所屬的主管也必須留意候選人的知識、技術和能力是否與未來工作有所差距，且就個人人格特質的強處及短處時時予以回饋，並制定行動方案且隨時檢討學習進度，詳細地討論計劃是否修改或是否需要支援、需求資料及工具。 ? 4.盡量擴大人才資料庫。 ? 　　選擇候選人要盡可能的擴大候選人的來源，若是組織內部缺乏相關人員或是數量不足，人力資源部門將要對外部實施招募遴選規劃與任用安排，當然在人員的挑選上除了不只是單純的挑選相同領域或、思考模式的人之外，也可以考慮不同領域的人員，另外輪調也是可行的方式之一。 ??接班人計畫的實施步驟 　　?在William J. Rothwell 所著的Effective Succession Planning中有提到接班人計劃七個關鍵步驟，另外在Rebecca Luhn Wolfe,Ph.D 所著的”Systematic Succession Planning”中也有提到接班人計劃的六個關鍵步驟，經整理及融合個人經驗後提出下列接班人計劃的六項步驟： 1.配合公司的策略及發展來擬定接班人計劃： 　　人力資源部門在擬定接班人計劃時，首先必須配合組織發展的需要及組織策略的需求而提前規劃未來所需要之接班人，有時可能必須思考的3-5年後的整個組織的人力概況，其預估的方法大致有: ? 一、馬可夫模式(Markov Model) 　　馬可夫模式係針對企業成員在工作上的異動給予一個比較詳細的指標，進而提供企業對於接班人需求量的參考，其做法可以依據下列步驟來進行： (1)設定企業組織結構及各項職位間的關係(2)搜集歷史資料，對每個職位的候選人數、升遷異動、新工作的產生、離職等詳細列記(3)根據歷史資料，預估工作的轉換穩定程度及轉換方式(4)一旦工作間的轉換形式明顯而穩定，可按過去數字，算出工作間轉移的機率(5)有了機率，便可按矩陣代數的觀念，預估未來人數的變動和需求 二、德菲法(Delphi)