公司人才培养计划.docx

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公司人材培养计划

公司人材培养计划1

为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20—年人材教育培训计划》：

一、培训目的

以宏扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教育培训体系，健全符合人材成长规律的激励约束机制，形成份层次、分类别、多渠道、大规模的人材培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人材队伍。20_年底，通过培训争取具有本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。

二、培训对象公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

.培训表现不合格者（未能参加必修课程学习或者违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

.违背诚信承诺书资料，或者在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

后备人材出库及任用

.后备人材在培养过程中或者培养结束后，根据公司各部门、各基地的人材配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或者挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或者空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

.后备人材出库后，纳入各公司的正常管理程序。

.后备人材库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人材，实现人材滚动培养。

五、相关说明

㈠后备人材入库后，其原人事关系不变动。

㈡后备人材入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

㈢为了做好后备人材的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，用心、谨慎地推荐后备人材候选人;对于申报或者入选后备人材库的员工，所在部门要在日常工作中赋予大力支持，公司将后备人材的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

㈣参加岗位锻炼的后备人材薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核;后备人材原岗位由所在部门安排人员顶替。

公司人材培养计划4

-培养原则

1、人力资源部制定后备梯队人材培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人材的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

⑴管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人材培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。

⑵生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人材培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

二、培养体系

（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人材培养体系。

（二）具体培养方式

1、教育培训

（1）课程研修:公司安排或者个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

外训验收:提交书面“培训总结”或者结业证，考核其是否进行转训1（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

（2）学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。

学历验收:提交毕业证书或者结业证。

（3）外部考察:根据工作需要，公司安排后备人材到异地参加

相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人材见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

(1)交流研讨：公司安排或者个人选取

学习验收:提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开辟思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。］

(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍

学习验收:提交读书心得

透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素质的提升。

(3)资格认证:个人选取参加各部门或者协会举办的职称/职业资格培训和考