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战略转型期的组织变革

我们研究发现，企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、模式的改变还是价

值的重新定位，都可能导致企业和各部门工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导

致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。

相应地，在战略转型期的组织变革上，企业为了实现战略的成功转型，面临着：

然而，由于管理体系的惯性、员工思维与行为的惯性等原因，企业很可能忽视这些目

标的变化。在战略转型期，企业重新制定转型战略和新的企业文化体系，面临的一个重大挑

战就是如何确保现有员工与企业转型的步伐相一致。目前不少处在转型期的企业最容易犯的

错误就是考核激励指标与措施滞后于转型战略的目标、过程和方式要求。

在我们的咨询实践中发现，企业在战略转型过程中，往往在组织变革体系上出现问题：

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要么忽视了理念转变是组织变革的基础。

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要么理念没有形成体系、没能与新的业务模式有效匹配

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要么没有掌握系统推进理念体系建设的方法

导致支撑理念的流程标准不协同、行为标准不协同、资源配置不协同、激励考核标准不

协同等现象出现，带来了组织系统的混乱，成为企业转型的阻力。

我们研究认为，企业战略转型的本质是组织变革，组织变革的本质是员工行为的转型。

经济全球化现状和激烈的市场竞争，使得企业竞争环境更加复杂。战略的定义不再局限

于某些特定目标的长期、静态计划，而延伸为一个动态的系统工程，该系统有助于企业在面

对竞争者的突然行动、行业的新闯入者以及产业结构的转化时能做好充分准备并从容应对。

我们认为，战略规划应包括三个方面：公司战略、业务战略以及职能战略三者密切相

关。

▪公司战略，是在公司整体层面上如何评估企业资源配给的合理性和科学性，并由此确

定公司的核心优势和不足之处，从该意义上说公司战略是企业活动的统领者。

▪业务战略，和市场直接相连并为公司创造核心盈利价值，因此成为企业活动的心脏。

▪职能战略，是各职能线条对公司战略的承接，为公司整体战略目标和业务战略的实现

提供强有力的保障。

组织结构和组织流程是支撑企业业务与管理运作的基础平台。战略决定组织，组织体

系的设计必须实现对战略执行体系的协同支撑与动态匹配。在组织层面，为确保组织体系的

成功转型，必须明确四个正确：

这些关键决策构成了战略转型期企业打造高绩效价值链的四个关键环节，即明确什么

是正确的事、什么是正确的方法、什么是正确的人及如何正确地用人。四个正确为组织效

能的提升、高效执行力的建设提供了一个明确的框架支撑，为相应流程体系建设构建了一个

基本的框架指引。

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企业诊断分析：对企业的战略发展、组织流程、市场经营、财务现状等进行诊断分

析，发现企业存在的关键问题，并结合相关理论对企业的发展提出针对性的建议。

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梳理企业核心战略

▪公司战略，对公司经营状况和未来发展趋势进行全面的分析，帮助客户确定企业的核

心业务并适时调整战略，使得企业在新战略的规划下，能统率核心业务，并提出必要性的组

织结构改善建议。做什么如何做如何长期地做是我们思考的主要问题，因此战略内容

和战略管理成为主要服务重点。

▪业务战略，我们与客户一起，对企业业务进行定位，运用基于事实和数据的分析方法

和定量模型演练，评估企业业务的多元化、并购重组、收缩剥离、业务整合等活动带来的风

险和价值，选择最优方案，达到整合资源，实现价值最大化的目标。主要解决如何分析

如何制定方案如何选择方案等问题。

▪职能战略，我们帮助客户进行组织分工及职能界定，与客户一起探索如何通过部门职

能、计划和决策让职能部门承载企业战略，制定职能战略和行动方案，以全局、战略眼光来

指导运营决策，发挥职能部门在企业发展、战略实施中的作用。

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战略支撑体系

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流程优化：企业在现代化发展中由于业务流程不合理，造成了多方面的管理、沟通、

调配问题，为帮客户解决此类难题，我们将使用一系列的、可供具体项目选择和定制的流程

管理方案帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。

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组织架构优化：战略实施与公司运营管理水平密切相关，公司运营管理囊括治理结

构、管控模式、组织架构、流程管理和风险管理。战略所确定的是方向性问题，运营管理则

承担实施战略和保障企业日常管理活动顺畅运行的责