IPMP项目管理培训_项目沟通管理与风险管理 中油瑞飞信息技术公司.ppt

风险影响评级 评估一个风险对项目主要目标的影响（顺序尺度或主要、非线形尺度） 项目目标 非常低.05 低.1 中.2 高.4 非常高.8 成本 不明显的成本增加 成本增加小于5% 成本增加介于5-10% 成本增加介于10-20% 成本增加大于20% 进度 不明显的进度拖延 进度拖延小于5% 项目整体进度拖延5-10% 项目整体进度拖延10-20% 项目整体进度拖延大于20% 范围 范围减少几乎察觉不到 范围的次要部分受到影响 范围的主要部分受到影响 范围的减少不被业主接受 项目最终产品实际上没用 质量 质量等级降低几乎察觉不到 只有某些非常苛求的工作受到影响 质量的降低需要得到业主批准 质量降低不被业主接受 项目最终产品实际上不能使用 项目风险评估和排序 损失小 损失大 概率大 概率小 C D A B 项目风险评估和排序 I P 0.05 0.2 0.4 0.6 0.8 0.8 0.04 0.16 0.32 0.48 0.64 0.6 0.03 0.12 0.24 0.36 0.48 0.4 0.02 0.08 0.16 0.24 0.32 0.2 0.01 0.04 0.08 0.12 0.16 风险定量分析过程 输入 .1 风险管理计划 .2 已识别的风险 .3 风险优先次序清单 .4需加以进一步分析和管理控制的风险清单 .5 历史信息资料 .6 专家判断 .7 其他计划编制的输出 工具和技术 .1 访谈 .2 灵敏度分析 .3 决策树分析 .4 模拟 ? 输出 .1 经量化的风险优先次序清单 .2 项目的概率分析 .3 达到成本和时间目标的概率 .4 风险定量分析结果中反映的“趋势” ? 风险量化 风险量化是衡量风险概率和风险对项目的影响程度的过程 风险事故发生造成损失衡量 损失发生概率衡量 风险损失期望值=风险概率×风险损失值 风险量化的基本内容是确定哪些事件需要制定应对措施 风险量化的方法 面谈 敏感性分析 决策分析 模拟 风险应对计划过程 输入 .1 风险管理计划 .2 风险优先次序清单 .3 项目风险等级 .4 经量化的风险优先次序清单 .5 项目的概率分析 .6 达到成本和时间目标的概率 .7 潜在的应对措施清单 .8 风险承受度 .9 风险的承担人 .10 共同的风险成因 .11 风险定性和定量分析结果中反映的“趋势” 工具和技术 .1 规避 .2 转移 .3 减轻 .4 接受 ? 输出 .1 风险应对计划 .2 残余风险 .3 二次风险 .4 合同协议 .5 需要的应急储备量 .6 对其他作业过程的输入 .7 对修订的项目计划的输入 ? 风险应对计划 针对风险量化结果，为降低风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段 规避风险： 改变风险后果的性质 改变风险发生的概率 改变风险后果大小 项目风险应对选择策略 损失小 损失大 概率大 概率小 C D A B 风险管理策略 风险回避 风险减轻 风险转移 风险接受 1.回避 考虑到风险事件的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。 风险回避就是通过变更项目计划，从而消除风险或产生风险的条件，或者保护项目目标免受风险的影响。虽然项目队伍永远不可能消除所有的风险，但某些特定的风险还是可能回避的。通过回避风险，可以在风险事件发生之前完全彻底地消除某一特定风险可能造成的种种损失，而不仅仅上减少损失的影响程度。回避风险上对所有可能发生的风险尽可能地规避，这样可以直接消除风险损失。回避风险具有简单、易行、全面、彻底的优点，能将风险的概率保持为零，从而保证项目的安全运行。 在项目早期出现的某些风险事件可以通过澄清需求、获取信息、加强沟通、听取专家意见的方式加以应对。 回避风险的例子 减少项目范围以规避高风险工作； 增加项目资源或时间； 采用一种熟悉的，而不是创新的方法； 规避使用一个不熟悉的分包商； 放弃或终止某项活动； 改变某项活动的性质：如放弃某项不成熟工艺，初冬时期，为避免混凝土受冻，不用矿渣水泥而改用硅酸盐水泥。 2 减轻 减轻是设法将某一负面风险事件的概率和/或其影响降低到一种可以承受的限度。 早期采取措施，降低风险发生的概率或风险对项目的影响，比在风险发生后再亡羊补牢要更为有效。对照风险可能的概率和其影响，减轻的成本应是合理的。 1）损失预防 损失预防是指损失发生前为了消除或减少可能引起损失的各种因素而采取的各种具体措施，也就是设法消除或减少各种风险因素，以降低损失发生的频率