春兰与格力的差距为何越来越大z7vt4.doc

春兰与格力的差距为何越来越大第三组团队成员： 廖来泉、陈婉琪、丁俏滢、沈星瑶 梁舒婷、李彦池、李林溪春兰与格力的差距为何越来越大财务与盈利财务管理（投资、融资、营运资本管理）战略管理（战略概况、效果、反思）行业与主营业务（行业、子公司）目 录12345公司治理(董事会、管理层、股权激励) 5营销分析4行业与主营业务：格力格力，一家专注于空调产品的大型电器制造商！至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20 大类、400 个系列、7000 多个品种规格的产品，拥有技术专利近2000 项，能充分满足不同消费群体的各种需求,成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势,成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范。1行业与主营业务（行业、子公司）1986年：空调1987-1990年：系列空调产品1991-1994年：1994年，持股35％, 合资生产摩托车（同年，上海证券交易所上市）1995-1998年：多元化开始,产业包括家电业、摩托车业、汽车业、新能源产业、海外产业 1999-2008年：主业衰退,进入IT产业、贸易及金融投资业。2008年，由于连续三年亏损的春兰股份被迫暂停上市18个月2009至今：2009年9月，股权置换，获得泰州电厂10%股权、泰州星威房地产公司60%股权及15.6万平方米土地等资产。有业内人士认为，ST春兰已经由家电股逐渐转变为房地产股。行业与主营业务：春兰1行业与主营业务（行业、子公司）子公司概况：格力1行业与主营业务（行业、子公司）泰州市城市建设投资集团有限公司江苏省国信资产管理集团有限公司江苏交通控股有限公司其他江苏春兰制冷设备股份有限公司国电泰州发电有限公司西安庆安制冷设备股份有限公司江苏春兰机械制造有限公司江苏春兰动力制造有限公司江苏春兰电子商务有限公司泰州星威房地产开发有限公司公司春兰（集团）公司BERNIE INDUSTRIAL LIMITED子公司概况：春兰1行业与主营业务（行业、子公司）战略管理：战略概况格力电器一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的其它业务，而把主业做专做精。是中国唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。战略管理（战略概况、效果、反思）格力，专一化；春兰，多元化2.11.格力是全球最大的空调品牌，拥有1.5亿全球用户…2.人民网讯 如果要在空调品牌中进行票选，格力空调无疑将深获民意，毫不夸张的说，“格力”已经成为好空调的代名词…3.空调业龙头企业——珠海格力电器股份公司被国家人事部、国家质量监督检验检疫总局联合授予“全国质量工作先进集体”称号，是中国家电业唯一获此殊荣的企业…4. 《福布斯》亚洲版评选的“2008亚洲企业50强”，格力名列第21位，是唯一入选的中国家电制造企业.《财富》中文版评选的 “中国上市公司100强”，格力电器排名第50位.……战略管理（战略概况、效果、反思）2.2专一化战略效果：格力战略管理（战略概况、效果、反思）2.22002年，春兰股份净利润同比下降44%2003年，春兰股份净利润同比再降8.93%2005年，春兰股份首度出现亏损，亏损额0.26亿元，春兰空调业务开始下滑，逐渐跌出行业前十名2006年，亏损额1.99亿元2007年，亏损额3.15亿元2008年，春兰股份已经跌至6元停牌前，*ST春兰连续３年共亏损超过5亿元多元化战略效果：春兰从图 中可以看出，春兰多元化业务结构不尽理想具有市场竞争优势能够给企业带来稳定收益的明星业务和现金牛业务只有高能动力电池业务问题业务和瘦狗业务过多分散企业资源和精力综上：需要对春兰的多元化业务进行调整战略管理（战略概况、效果、反思）2.3利用资源能力和市场价值匹配矩阵对春兰多元化业务进行评估如左图 ，企业可将高能动力电池和空调业务作为主营业务，根据市场环境和企业内部条件对洗衣机业务和除湿机业务进行调整，尽量从房地产业务中撤退，将企业资源向其它业务转移战略管理（战略概况、效果、反思）2.3原因分析:第一,未抓住核心竞争力，未能保证核心产品的竞争地位春兰的目标是世界大公司，多元化是必然的，不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势第二,盲从多元化，看轻主业优势中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低,这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型,船小好掉头,船大不好掉头,那就徒增”翻船”的风险;一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品，不能保住其核心产品的竞争地位第三,实施非相关多元化战略。多元化相关性差 ，难形成多元化的协同效应春兰集团主营制造业，兼营投