高科技产业分析05.ppt

-*- 成本分析的迷思 經營知道成本的重要性，但絕大多數都缺乏系統化的成本分析架構。 成本研究一般人傾向於只對製造成本，忽略了行銷、服務以及基本設施等其他價值活動對相對成本地位的影響 企業常常依序分析個例價值活動的成本，卻忽略了價值活動之間會影響成本的某些鏈結。 企業評估競爭對手相對成本地位時，因困難重重，通常只以勞工比例或原料成本作非常粗略的比較。 -*- 策略性成本分析的步驟 辨識出最適當的價值鏈，並將成本和資產配置進去。 診斷每項價值活動的成本驅動因素，以及它們之間如何互動。 辨識出競爭對手的價值鏈，決定競爭對手的相對原本及對本差異的來源。 控制成本驅動因素並重新規劃本身的價值鏈及下游的價值活動。 確定降低成本的努力不會損害差異化 成本驅動因素：規模經濟、學習、產能、鏈結關係、整合時機、企業政策、地點、社會制度因素等。 -*- 形成成本優勢 每個價值活動都有自己的成本結構，也被與其他活動間的鏈結和交互關係所影響 有意義的成本分析必需分別檢查這些價值活動的成本，而非將企業的所有成本視為一體 企業進行這些價值活動所需要的成本，累計起來能夠低於競爭對手，就形成了它的成本優勢 -*- 差異化的來源 對客戶有價值獨特之處，能擁有更高的客戶忠誠度 在任何地點滿足客戶需求的能力 應用共通的零件和設計理念，簡化客戶的維修作業 客戶在單一銷售點即能夠採購齊全 單一服務點即能夠提供完整顧客服務 產品之間的相容性高 技術的優勢 -*- 客戶價值 降低客戶的成本與風險 提高客戶的效益 創造客戶的價值觀 供應商價值活動 隱藏性成本 客戶的採購條件 -*- 技術與競爭優勢 技術常常是建立成本地位、或形成差異化的重要因素。 技術遍佈在每一雲價值活動之中並且涉及活動之間的鏈結。 技術除了本身對成本和差異化的影響之外，也會影響或改變其他成本與獨特性驅動因素。 -*- 技術策略 技術策略必須強調以下三大問題： 發展哪一種技術 是否要在所發展的技術中尋求領先地位 技術授權的角色 技術來自產品技術與流程技術變革 -*- 運用分析模型研討 請選擇某一資訊產業或公司，了解其目前內外環境及競爭態勢，並運用模式進行分析 請各組分開討論，將結果寫成設影片，並於研討結束後進行簡報 -*- BCG模型分析 明星 問題兒童 金牛 狗 高 低 市場成長率 高 低 市場相對佔有率 金牛型產品可產生現金用來支付問題兒童所需資源成為明星商品 問題兒童如果沒有機會成為明星產品或沒有被選擇投入資源，應盡快進行收割 公司應管理其事業組合，使理想順序出現 -*- BCG策略 開拓地盤(Build)：增加市場佔有率 穩固地盤(Hold)：維持市場佔有率 竭澤而魚(Harvest)：增加短期的現金流量 放棄地盤(Divest)：結束 -*- 產品生命週期 sales Introduction Growth Maturity Decline profits Time Sales and Profits 產品都存在有限之生命，稱為產品生命週期 產品生命週期分為萌芽期、成長期、成熟期和衰退期 每一階段產品都面臨不同挑戰、機會與問題 每一階段都需要有不同的行銷、財務、製造、採購與人力資源策略 -*- 不同時期之行銷策略 萌芽期之行銷策略 依據產品之價格、市場規模、產品熟悉度、消費者是否有急迫性需要、是否願意支付高額費用、是否有潛在競爭者、是否對價格敏感、是否有潛在競爭者等因素決定採取快速滲透策略或緩慢滲透策略 成長期之行銷策略 改善產品品質增加新功能及改變風格；增加產品模式及側面產品；進入不同區隔市場；增加銷售涵蓋範圍及通路；從產品認知廣告改變為產品喜好廣告；逐漸降低價格 成熟期之行銷策略 市場發展策略；產品發展策略；混合行銷策略 衰退期之行銷策略 增加投資；維持公司投資水平直到產業不確定性銷失；選擇性減少公司投資；將投資收成轉為現金；快速撤除營運並盡可能在有利情況下處置資產 -*- 技術生命週期 五類消費者 創新者(技術狂熱者) 早期採用者(高瞻遠矚者) 早期大眾(實用主義者) 晚期大眾(保守者) 落伍者(吹毛求疵者) 鴻溝形成 對於同僚之經驗的價值缺乏尊重 對於科技的興趣高於產業之上 未能體認現有產品架構的重要性 徹頭徹尾的不同類型 早期市場 -*- 跨越鴻溝的策略 DAY策略： 組織由其他產品和公司聯合起來的攻擊力量 「完整產品」的概念 集中火力於一個利基市場 -*- 技術採用生命週期地形圖 技術狂熱 高瞻遠矚 實用主義 保守者