论潍柴集团企业文化建设.doc

论潍柴集团企业文化体系建设 【摘要】 本文以构建潍柴集团企业文化体系为主线，首先阐述了企业文化建设对企业发展的重要性，然后从提升企业核心竞争力以及企业国际化要统一文化两方面说明了建立健全企业文化体系的必要性和紧迫感；文章的最后，结合潍柴实际，从完善企业价值观体系、打造团队精神建设、以及创建参与、协作、奉献的企业精神三个方面阐述了企业文化体系建设的主要内容以及具体措施。 关键词：潍柴 企业文化 体系建设 【正文】 潍柴从上世纪中成立以来，经过几十年的发展尤其是近几年的超常规、跨越式发展，集团已经成长为蜚声中外的著名企业，标志着企业硬实力的各项经济指标令人瞩目。与此同时，如何提高集团的软实力就摆在我们面前，而这其中的核心便是构建一个系统的、科学的和有生命力的企业文化体系，是企业文化建设的最基本要求和基本目标。“干就负责，敢为人先，追求卓越”打造了潍柴的执行力文化、诚信文化、品牌文化和管理文化体系”，并以其为标志和起点，打造出了潍柴的“执行力文化”；2007年8月、12月，潍柴先后两次在领导干部中开展“领导作风和二次创业”大讨论，领导干部带头摆查自身存在的问题，积极开展批评和自我批评，企业核心竞争力的基础企业价值观企业文化的核心，是企业生存的基础，也是企业追求成功的动力。企业形成全体员工认同和共享的价值观，获得强盛的生命力。（一）企业核心价值观必须是企业真正信奉的东西 　　企业的核心价值观并非来自模仿其他公司的价值观，也非来自研读管理书籍，更不是来自纯粹的智力运作，以便“计算”什么价值观最务实、最通俗化或最能盈利。制定核心价值观时，关键是要抓住自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为是理念的东西。 　　（二）企业核心价值观必须与企业最高目标(企业愿景)相协调 　　企业最高目标与企业核心价值观都是企业文化观念层面的核心内容，二者之间必须保持相互协调的关系。　　（三）企业核心价值观必须与社会主导价值观相适应 　　 如果不能与社会主导价值观相适应，则在企业价值观向下的企业行为难免与周围的环境产生这样或那样的冲突，影响企业的发展。 　　（四）企业核心价值观必须充分反映企业家价值观 　　 由于企业家价值观是企业价值观的主要来源和影响因素，因此，如果不能充分反映企业家的价值观，势必导致企业经营管理活动的混乱。 　　（五）企业价值观必须与员工的个人价值观相结合 　　企业价值观不能脱离多数员工的个人价值观，否则难以实现群体化，也就不能成为员工的行动指南。 打造团队精神企业需要做好下列事情: 　 （一）确立明确的目标 　　明确、具体、可行的企业发展目标，是员工最好的航船方向。目标越明确、越具体，由此激发出的团队动力也就越大。 　 （二）通过共同的价值观的引领 企业制度、企业规范只能在有限范围内和常规情况下告诉员工“干什么”和“不干什么”，一旦超出这个范围，遇到特殊情况，员工则会无所适从。企业价值观作为员工信念和行为准则，能给员工一个参考体系，使他们在各种情况下，特别是在没有明确制度、规范约束的情况下，都明白自己“应该做什么”以及“怎么做”。“以人为本”是现代企业管理的核心理念，现代企业的竞争就是人才竞争，我们最重要的工作就是要引进和留住人才。要面向全球，引进国际一流的人才，按照引进、培养、使用与优化并举的要求，建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的人才队伍（1）；留人的关键是要留心，要留住人的心则必须通过努力使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感，要事业留人、感情留人、待遇留人。 （三）团队领导要起表率作用 　　企业的决策者、企业的各级管理者是团队的核心。榜样的力量是无穷的，领导的团结和带头模范作用，决定着团队的冲击力和战斗力。宣布了自我约束的“约法三章”2005年，提出了“执行文化理念下，执行文化开始在潍柴推广（四）激发员工的参与热情 　　团队精神倡导员工的全员参与，只有全方位参与团队的经营管理活动，把个人的命运与团队未来的发展捆绑在一起，员工才会真心实意地关心团队，才会与团队结成利益共同体和命运共同体。 　　（五）时刻保持危机意识和忧患意识 　　危机意识和忧患意识是团队精神形成的外在客观条件。有外在压力，组织就更容易产生向心力，压力越大，向心力越强。 参与、协作、奉献的企业精神（一）有计划地引导员工参与管理 　　在实施员工参与管理的过程中，要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性；要把企业的经营方向、管理目标有计划、分阶段地实施重点突破；要注意保护员工参与的积极性，还要有耐心。在实施参与管理的开始阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没有得到明显的效益，甚至出现效益下降