第三章-职位薪酬体系与职位.ppt

海氏系统法又称“指导图表——形状构成法。”由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。 对不同部门不同职务之间的相对价值进行相互比较，予以量化确定。 海氏法实质上就是一种评分法。他认为所有职务包含最重要的付酬因素有三种： 1．第一种付酬因素智能水平。 海氏职务分析指导图表(之一) 举例： 打字员班长（职务甲）、专业知识 4级（高等业务性的15%等级分差） 管理诀窍 起码的 人际关系 关键性的 价值分 152 高级工程师 （职务乙）、专业知识 7级（精通专门技术的） 管理诀窍 起码的 人际关系 基本的 价值分 304 副总经理 （职务丙）、专业知识 （熟悉新技术的） 管理诀窍 广博的 人际关系 关键性的 价值分 700 2．第二付酬因素是解决问题的能力 发现问题→分析原因→拟定对策→作出决策→付诸实施 图：海氏职务分析指图（之二）解决问题能力。 举例：打字员班长 标准化的、中间型的 33% 高级工程师 广泛规定的、无先例的 66% 副总经理 一般规定的、适应性的 57% 3．第三种付酬因素是职务所承担的责任 这里的责任是指责任人的行为对工作的最终后果可能造成的影响。 图：海氏职务分析指导图（之三） 举例：打字员班长 标准化的、微小的、主要的 66 高级工程师 一般性规范的、少量、分摊 115 副总经理 广泛指引的、中级、主要的 608 职务形状的构成 三者加权，三种职务评价总分： 打字员班长评价总分=[152（1+33%）]50%+66×50%=134 高级工程师评价总分=[304（1+66%）]70%+115×30%=388 副总经理评价总分=[700（1+57%）]40%+608×60%=804 工资按职务与因素分配及按薪酬与因素价值排序 首先找出适当的付酬因素，这些因素的选择应根据本企业特点进行，而且同一企业内，对不同类型职业也得选择不同的因素。 然后找出有代表性的职务作职务。不需要预先开发“评价标尺”，而是先找出本企业若干有代表性的职务作职务评价时的参照物。代表面：各类型职务。 因素比较法典型过程： （1）选择付酬因素 （2）确定关键职务 （3）将关键职务排序 （4）为各关键职务按各付酬因素分配薪酬值。 （5）比较按薪酬额和按因素价值排出的两种顺序。 出现不吻合时，必须进行调整。 如装配工与叉车司机。“智力”、“责任”因素。 * * * * * 传统职位评价的特点 传统职位评价的关键步骤：准备详细的职位描述?通过职位分析找出每一种职位或职位族的构成要素?确定报酬要素?建立职位之间的内部关系?设法与外部市场相关联?建立基本薪资结构。 传统职位评价是建立在内部比较的基础之上的，而这种比较最后却要借助外部劳动力市场来进行解释。但在这里，组织中各种职位之间的内部公平性是第一位重要的，外部公平性是第二位重要的因素。可能会出现同一点数的职位在外部市场上的价值不同，或者是在外部市场上价值相同的职位在内部评价中点数却有高有低的情况。 传统计点法赋予垂直成长而不是横向成长以更多点数，鼓励员工成为人或资产的管理者。它向员工传递的是层级主义和官僚主义的价值观。员工所关注