智慧企业集团一体化管理基础平台解决方案.docx

《智慧企业集团一体化管理基础平台》信息化解决方案项目概述行业市场背景近年来，国有企业特别是国有大型集团企业通过引入各类管理系统，并实行符合国有企业管理特点的信息化建设之后，使其管理落后的形象，得到了显著的改善。但是，针对国有集团型企业而言，单一的系统建设，分散的系统布局加之集团成员企业间由于地域限制而无法形成有效工作协同，促使企业无法进一步提高工作效率与管理效率的情况，仍然摆在面前且制约着国有集团型企业的管理与发展。特别是作为企业生命线的资金管理方面，由于长期的受制于低效的分散式管理方式与孤岛式的数据隔绝，无形中增加了企业的资金管理风险及利息支出；而作为国资委监管重点的土地及房屋管理，也同样受制于信息技术的落后，从而增加了国有资产流失的风险。就上海市地区而言，国有大型集团企业虽然在以信息化建设推动企业管理的道路上走的相对领先，但仍没有真正从集团一体化管理层面去考虑信息化建设，更无法实现集团及成员单位的一体化协同管理，从而也无法真正做到以现代化的信息技术手段来推动国有企业的管理变革，实现国有企业竞争力的提升。本方案将从一体化层面解决困扰国有集团型企业管理与发展的本质问题，促使A集团成为国有集团型企业一体化管理的先行者，开创集团型企业一体化管理新局面。竞争对手分析在国有企业集团中，率先建设集团一体化协同管理平台，将集团总部及42家分子公司日常工作管理及其管理流程一并纳入一体化协同管理平台，实现集团总部与各分子公司日常办公横向纵向一体化协同管理。移动办公子平台能够使集团及其分子公司能够通过移动互联技术实现在移动终端上进行移动办公，开创了国有企业移动办公及管理的先河。在国有企业集团中，率先建设集团一体化综合管理平台，将集团企业资金、财务、资产、土地房屋、设备等综合管理内容进行一体化管理，以虚拟现金池的方式集中管理集团及成员企业的资金，并通过新一代物联网技术实现集团资产的全过程管理及追溯，跨企业跨组织的调拨；利用信息化技术实现集团土地及房屋的精细化管理，确保国有资产的安全。区别于传统以集团财务管理为主要模式的国有企业集团管理，使集团内部以一体化管理的方式来促进企业管理的创新。目前上海尚未有国有集团型企业实现真正的一体化管理模式创新。A集团将逐步把这种管理模式向上海市以外的分子公司进行推广，并进行信息与数据整体，实现一体化应用在集团企业全覆盖，使其成为国内国有集团型企业一体化管理的领先者。项目目标将集团一体化管理创新模式与信息技术融合，通过集团一体化综合管理服务共享平台实现集团与23家二级公司的协同管理及共享应用，满足国家对于加快国有企业信息化发展的要求，开创本市国有集团型企业一体化管理新局面。主要内容为实现基于移动办公管理的集团业务与管理协同；基于财务总监联签与风险预警的集团资金管理；基于国有资产保值增值及预防流失为目的的土地、房屋及资产全过程精细化管理，并逐步向外省市集团分子公司进行管理拓展的战略要求，决定开展智慧企业集团一体化管理基础平台项目建设。本项目主要涵盖集团一体化协同办公管理平台、集团一体化通用业务综合管理服务平台和集团一体化基础支撑平台。基础支撑平台作为本次项目建设的基础，对一体化协同办公平台和一体化通用物业综合管理服务平台起到基础数据与服务支撑；而协同办公平台与综合管理服务平台则分别是将集团日常办公及通用业务管理进行独立应用和协同管理，例如资金管理是在综合管理服务平台中实现，但是资金的支付审批则在协同办公平台中进行实现。三者之间以ESB企业服务总线为关联，实现数据交互。具体建设内容及说明如下：集团一体化协同办公管理平台主要包含：公文流转、合同管理、证照管理、采购比选、行政督办和移动办公等管理系统。集团一体化通用业务综合管理服务共享平台主要包含：财务、资金、土地房屋、资产等管理系统。集团一体化基础支撑平台主要包含：智能化运维、二次开发、基础管理等系统。建设规划项目实施按照“统筹规划，分步实施”的原则：第一阶段为2013-2014年，初步新增并搭建集团一体化协同办公管理平台、集团一体化通用业务综合管理平台和集团一体化基础支撑平台；包含：公文流转、合同管理、证照管理、采购比选、行政督办、资金管理、土地房屋管理、资产设备管理等系统；并且进行服务和存储、虚拟化、CA认证等设备与技术等建设；第二阶段为2015年，在完善建设第一阶段内容的基础上，新增移动办公、财务集中管理、风险预警管理、财务总监联签等系统及应用，并且新增网路设备及智能化运维系统，确保项目的有序进行。第三阶段为2016年，主要完成前两阶段所建内容的优化与功能拓展，并新增建设二次开发管理平台，将建设后的应用范围由市内的集团及其分子公司向本市以外的分子公司进行推广。技术路线技术来源本项目采用的技术主要源自于智慧企业集团一体化管理创新所涉及的管理业务（内容与应用）需求，以及用