第五章：张国庆《公共行政学》第三版_行政领导讲课.ppt

将能而君不御 公元1367年2月，朱元璋部下大将徐达统率大军围攻张士诚，遭到张士诚的顽强抵抗，徐达派人向朱元璋请示下一步的行动。 朱元璋先是肯定了徐达这种主动请示汇报、“不肯造次有违”的做法“诚社稷之庆，邦家之福”，指出“此贤臣事君之道，吾甚嘉之”。然后，朱元璋告诉徐达：“将在外，君不御，乃古道也。自后军中缓急，将军从宜行之。” 徐达接到来元璋的敕谕后，大胆放手组织战役，到9月便俘获张士诚，消灭了与朱元璋争霸的一个劲敌。 从这个例子可以看到，徐达尽管领兵在外，但对朱元璋始终坚持大事请示汇报，“不肯造次有违”，从而获得了朱元璋的充分信任。 朱元璋一方面对徐达的“贤臣事君之道”感到欣慰；另一方面，根据“兵贵神速”、“将能而君不御”的道理，果断地授予徐达完成战斗任务必须的全权，放手让他根据瞬息万变的战争形势，采取相应的措施，以争取胜利。 彼时朱元璋与徐达之间的关系，堪称上、下级关系的典范。 善用人者不恃人 1950年，美国总统杜鲁门在朝鲜战争开始时，任命五星上将麦克阿瑟为联合国军总司令，但麦克阿瑟狂妄自大，特别是在朝鲜中部仁川登陆成功后，更是目中无人。 当时，杜鲁门总统想召见麦克阿瑟时，怕他以前方军情紧张为由而拒绝，但到日本东京联合国军总司令部去与麦克阿瑟会晤，又觉太丢面子，故不得不采取折中措施，与麦克阿瑟会晤于距华盛顿1万公里、距日本东京3400公里的太平洋威克岛，而麦克阿瑟见到作为美国武装部队总司令的美国总统杜鲁门，竟然未行军礼！ 麦克阿瑟对美国总统尚且如此，至于美国参谋长联席会议就更不在话下。参谋长联席会议给麦克阿瑟的指令，只能用“劝说”的口吻发出。 一次，美国国防部长马歇尔在接到麦克阿瑟的电报后，皱着眉说“麦克阿瑟的强烈个性我们都了解，他的电报，采取了这么一种态度：‘按我说的办，否则我不干了！’有什么办法？现在我们还得要他干。” 但是后来参谋长联席会议主席布莱德雷发现，麦克阿瑟的部下一一第八集团军司令李奇微很有指挥能力，就“硬”了起来，道理很简单：“听我们的，你要不干，有别人干！” 最后，麦克阿瑟终因一而再、再而三地违抗命令而被美国总统杜鲁门解职。美国国防部长马歇尔在与美国总统杜鲁门最后作出撤消麦克阿瑟联合国军总司令职务时说的一句话是：“这个龟孙子两年前就该被撤职！” 智者取其谋，愚者取其力勇者取其威，怯者取其慎 在历史上，唐太宗创业时期和事业创新时期的著名谋略班子“房谋杜断”，即是关键一例。 名相房玄龄辅佐李世民31年，是贞观时期的第一名相，但在史书上却几乎看不到记录他政绩的功劳。 因为房玄龄属于谋臣性格，在李世民的人才库中，他精于谋略，但总是低头默默做事，也不张扬自己的功劳，进谏也要谦让，所有功劳全归主子。 但在性格上，这种掩饰自己欲望的人，做事务必求全求美的人，遇判断拿主意的问题时，也经常容易犹疑不决。因此，在擘画安邦定国谋略之时，房玄龄见解精辟，但因不善取舍、整理，总是很难决定采用哪一条办法。 这时，李世民找来的另一位名相杜如晦，却能够进行周密的分析，精于决断。任何策略方案，经他审视，很快就能变成一项决策、律令提到唐太宗面前，成为有执行力的谋略。 “房谋杜断”的互补，成为李世民打下江山的关键，也是房玄龄和杜如晦的两人搭档，齐心制定了大唐的律法，谋划了中国历史上著名的“玄武门之变”。 运时艺术 行政领导者必须树立强烈的时间观念，善于运筹自己的时间，坚决反对那种“一杯香茶一支烟，一张报纸混半天，个个文件划个圈，实际问题不沾边”的工作作风和“一看二慢三通过”的时间态度。 运时艺术的原则： 自觉形成时间意识； 合理安排时间消耗比例； 善于把握高效率的黄金时间段； 延长内在时间。 处事艺术 列宁：“管理和政策的全部艺术在于，适时地估计并了解应该把主要力量和注意力集中在什么地方。” 领导者必须分清大小、主次、轻重、缓急和点面的关系，做到大事自己（全力）办，小事委托办，急事优先办，新事积极办，例事照常办。 处事艺术的要点： 专心务本职； 统筹兼顾（学会弹钢琴），突出重点（即抓关键）。 二、领导力的提升 （一）领导力的理解 第三节 领导力是指领导的作用（力） 领导力就是在实践中有用的一系列人们能看到的（领导者的？）技巧和能力 领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。 领导理念贯彻的力度 三、领导力的提升 （二）领导力的要素 第三节 领导力