钢铁企业管理存在的主要问题.doc

钢铁企业管理存在的主要问题 战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。这种战略体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。其他企业基本上没有体现出自己的区域定位。一个合理的战略能够切实反映三个问题：即得到认同的目标、对竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。在反映行业特征和企业特性方面，的资源和能力，以及企业存在的意义，并且回答“我们究竟是谁，我们应该做什么，我们能做什么，我们应该怎么做”这样的问题。过分追求具体经营指标。在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，使企业有利位置。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克尔·波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，在描述自己的战略时，强调销售额、市场占有率、产量、利税指标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。规模扩张的惯性仍然较大。钢铁是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。我国钢铁企业规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升是有限的。较少有企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来，进行规模扩张的惯性仍然较大。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。如何调整自身的战略，实现从“量”到“质”的转变，改善自身的内部管理模式重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大决策时已经非常重视内部的建议，但对建议重视度还不够高。兼听则明，，可以使重大决策依据更充分、更准确、更完整。工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，国内钢铁企业基本建立了自身的事件解决机制当企业各工序或部门间出现问题时，依据本企业制定的相关制度去解决；依靠事件双方协商解决；通过上级来解决争端。 钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。 企业技术研发投入偏低。2007年，我国企业500强平均研发费用为5.68亿元，研发费用占营业收入的比例平均为1.32%，远低于世界500强企业研发费用占营业收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型钢铁企业的研发费用仅占当年销售收入的0.905%。 200年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提升，部分大型企业的比重达到了2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业的研发费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为例，2005年-2007年宝钢研发经费由11亿元增至近23亿元，已接近新日铁的研发投入(以100日元汇率对6.5元人民币计算)。 ?但是，在看到进步的同时，调研结果也显示出，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。企业对员工培训费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展并没有合理的规划。企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。 高级技术人员是保证钢铁企业正常生产经营过程的关键人才，高级技术人员稳定性较差。高级技术人员待遇，越来越受企业的重视，高级技术人员自身的成就感和归属感，因而发生离职现象