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浅谈国有银行现状下的人力效能的有效激活 随着国内金融改革的不断加剧，传统的“存贷”银行盈利模式已经被“一揽子”金融服务计划所替代，而垂直型的银行传统管理模式，也已经渐渐不能适应“流程银行”的创建需求。复杂的内外部发展环境促使企业必须思考如何将现有的人才队伍重塑提升，使之能否更有效地适应形式变化，引领转型发展，而工作效能，无疑是其中的重中之重。 人是复杂的情感动物，在给予人类社会分工的同时，人既会有基于利益考量的积极面，也一定会有基于现实考量的怠惰面。传统的管理模式为了激活这种积极面，会引入“萝卜+大棒”的概念，即：激励与约束并行，试图以此来达到效果，但实际操作中，却不尽理想，产生了以下几对矛盾。 一是银行必要的等级之下的领导模式与银行追求创新创意之间的矛盾。行政等级虽然是为了更好加强内控，提升管理的必然要求，但过度强调等级，严格上下分别，则会造成负责的端口从市场和客户，转到上级，服务的重点在于“如何取悦领导”，领导的战略有时会不经科研地直接成为意志，非常不利于集思广益的普遍创新。 二是传统的KPI冰冷数据与复杂多变的经营管理工作之间的矛盾。目前国有银行引入的KPI绩效概念，在一定程度上为员工的奖惩提供了可以借鉴的标准，但更大的程度上，因为银行分工的细密性以及前中后台迥异的工作要点，使得KPI在一些部门能发挥作用，在一些岗位却水土不服。最后KPI成为了“人人必须遵守 人人都不服气”的存在。 三是普遍存在的“加班文化”与工作效能之间的矛盾。基于效益考量，目前国有银行岗位人员配置不足已非个例，从而引发的主动或被动加班更是稀松平常，同时银行业往往忽略在经济和待遇等方面的及时补足，在长期的加班文化下，“磨洋工”、装样子的比比皆是，加班加点的热火场景下往往搭配着低下的工作效率。 欲破解以上三点矛盾，必须在认识上加以厘清，并在措施上予以改变。要切实认识到以下几点：一是“银行不需要领导，而需要领导者”，将原本等级森严的行政色彩拿掉，将上级变为团队的带领人，提供平台和思路，充分激活员工自身的创新干事能力；二是“人才不是要管，而需要管理”，不能着眼在“管住谁”，纠结在“听不听话”上，要将队伍建设的重点放在“理”上，建设多维的晋升通道，科学的激励措施，严谨的惩戒机制；三是“重点在工作效率，而非工作时长”，要合理化岗位配置、工作时长，科学设计岗位流程，避免因长期加班导致的战意退减和消极怠慢。 在厘清了认识上的误区后，企业应重点就以下几个方面予以改进。 要建立“引导型”的领导层级，构建扁平化的团队合作机制。 要引入引领的工作理念，淡化领导的行政级别，突出领导的引领能力，将领导的角色从一个管理者变为引导者，将简单的领导下达指令，下级执行，转变为以问题为导向，集合大家的智慧集思广益共同完成，领导在其中扮演的角色是讨论的召集人、策略的统筹人和最终的决策人。但同时也要明确，领导必须是有个人主张的，也是有大局导向的，是可以做出最终明智抉择的，防止出现“优秀的员工 平庸的领导”这样的不良梯次。 在从事某一项复杂业务的时候，不可能由一个部门独立完成，传统的思路会明确一个牵头部门，数个协办部门，但这样做的弊端是：由于牵头部门负总责，所以其他部门的怠惰性会日益明显，而作为平行的部门，主办部门又无力约束。要引入团队的概念。在团队内部只设召集人，不设领导人，模糊部门的概念，突出专业的融合。在绩效考核时，以团队业绩为考核重点，以团队分工为考核维度，将原本狭隘的部门之见，变为分工协作的团队精神。 2.要建立动态个性的绩效管理模型，构建多维度、多层级的上升空间。 在绩效激励方面，要考虑到银行前中后台迥异的工作特点，采取相适应的模型予以管理，不能简单地将计量、损失等维度一以贯之。特别要引入项目激励的概念，以项目论人，以项目中的贡献度论功，防止一些后台岗位因没有显性贡献而被忽略。要复杂化激励的内容，将专业培训、专业会议参会资格、升学奖励、交流挂职机会等也纳入到绩效奖励的范畴中来，满足不同员工群的需求。 在惩戒机制方面，要建立容错与纠错两套机制，不能人为设置创新天花板，将惩罚引入创新领域，妨碍员工活跃思维，但更要细分创新容忍领域，在一些有“铁制度”的风控领域要谨慎地引导创新，防止造成新型风险。 在晋升机制方面。要引入积分制和竞聘制相结合的理念，将员工平时行为、业绩贡献、综合素质、品德修养统一考量，进行积分管理，透明化晋升过程和选拔标准，使选人用人的标准成为银行文化的风向标；要构建多维度的上升空间，细分管理类、经营类、风控类和专业类等不同的岗位上升渠道，多培养“兵王”，而非“官迷”。 要建立科学合理的人力配置机制，确保工时合理，效能提升。 要建立工时探测机制，定期监测各岗位的工作时长，调整岗位人员配置，对于一些长期加班的岗位，分析原因，或补充人员，或提高从业技能，或配置熟练人