上市公司管理运营培训詳解.doc

战略的核心：使命、价值观和愿景 企业首先确定：公司的目标（使命）、内部行动指南（价值观）、和对未来结果的憧憬（愿景）并达成一致，放眼未来，并基于企业的使命、价值观、愿景制定的出发点：它是建立在以客户为中心，对竞争对手及环境的分析，对未来技术发展趋势、商业模式变化、社会形态变化的把握，经过经营管理团队反复讨论，逐步在实验中修改而达成的共识，是为全体员工所认同并愿为之奋斗的基础。 公司级战略地图及平衡记分卡（它只是战略制定、规划实施及修正的工具，只能是帮助企业解决上述问题的方法，千万不要忘记目的是解决上述问题） 资料（战略地图平衡计分卡在战略实施中的应用）（P10图19） （书P75图3-10） 四个层面： 财务绩效：滞后指标，是对组织最终界定长期与短期目标 平衡：a、增加收入；b、减少开支 增加收入：增加现有客户收入，开拓新客户收入 理想：即增加收入又降低单位成本（效率、规模、品牌、满足客户新需求） 客户层面：建立客户为中心的组织，战略制定的核心 a、客户至上，不是以我们能提供什么为出发点，而是以客户需求为出发点。 b、确定目标客户群（永远不要想满足所有客户） c、与对手差异化：不能跟随对手，只能超越对手或区别于对手 d、不是从企业内部看，而是从客户、对手、市场往内看 e、四种不同主张：低成本、产品领先、全面解决方案、系统锁定（客户为什么要买你） f、思考战略必备素质： 好奇心、谦逊、感同身受 乔布斯：“你不能光问消费者他们想要什么，然后把产品给他们，因为你好不容易把产品交到他们手中时，他们又变卦了” 挖掘客户想要什么，是你的任务而不是客户该操心的事 举例：袋装食拉、披萨饼 g、提供创新解决方案，解决客户的独特问题 h、制定战略首先要深入客户、深入一线、闭门造车决定失败 （3）内部层面： 为客户创造并实现价位主张，围绕快速客户需求而改进流程，打通部门壁垒 战略之道在于识别对客户价值主张最为重要的少数几项关键流程，并在这些流程上有出色表现 通过建立战略主题，打通内部部门 将组织再造为以客户为中心的组织：（客户部+3个服务部 = 客户部与市场部，比如建立解决方案部） 学习与成长：包括：人力资本、信息资本、组织资本 要点关注战略关键流程所需的某些能力和属性 公司必须持续开展系统化的改革，从而超越以产品为界限的种种壁垒，必须建立以客户为导向的组织。 调查发现成功公司往往从事以下四类活动： 开展协作：建立结构化的机制和流程，跨部门协调信息和活动，促进员工更好地将工作重点放在客户身上。 加强合作：借助企业文化，激励机制以及权力分配手段，鼓励公司各部门员工满足客户需求。 培养能力：确保公司有足够的人才去实施以客户为中心的解决方案，同时为具备这些能力的员工规划一条明确的职业发展道路。 建立关系：通过外部合作伙伴建立关系，经济高效地提供解决方案价值。 制定战略 制定战略要点 战略制定首先是基于对世界未来发展变化的分析，对客户需求的深入研究。对可能潜在竞争对手的分析。以及自身组织能力的分析为基础，而找出的一条至少是逻辑上证明是可走向辉煌成就的道路。 战略错误必然导致走向死亡。 在当今速度取胜的时代，正确的战略应该是一条竞争对手差异化的道路，是一条前人为走过的道路。这必然包含不确定性和风险，我们必须有勇气承担这些风险，必须敢于经历失败，只有经历了许多失败并仍能坚持寻找新的道路，才有可能走向成功。当然，所有风险都必须在可控的一定范围内，决不能以赌博心态去冒险。另一方面，我们还要有钢铁般的意志力，决不能被困难和失败所打倒。 在同一生成环境条件下，跟随强大于你的竞争对手，只会导致失败。 正确战略的意义一方面为企业前进指明了方向，另一方面是获得员工信任，树立员工信心，激发员工斗志，呼唤员工为之奋斗不可缺失的精神力量。 CEO必须领导战略制定和实施，没有任何一个不投入、消极的领导可以成功实施战略。 战略成功的企业具备唯一相同因素就是具有与众不同、有远见的领导。 立足未来、以客户为中心，聚焦部分客户群，与强大竞争对手差异化，寻找蓝海市场是制定展战略的关键因素。 战略地图和平衡记分卡仅是帮助战略制定、表达、沟通、规划、实施的一种工具，它并不能代替战略制定和实施本身。 战略应在全体员工中沟通和讨论，达成共识，从而将员工的工作与战略相连起来，成为员工行为指南。 战略回顾：战略实施过程中，必然不断出现当初未能预见到的诸多因素，因此公司高管团队要定期（通常1、2、3月）进行战略回顾和微调，以适应外部、内部环境变化和解决未预见之中的问题。 战略回顾与营运回顾是两个不同范围的问题，前提是解决长期和宏观问题，后者是解决短期和微观问题。 战略调整：由于外部环境不断变化，因此战略也要随之做出调整，战略调整周