十五个管理模型.ppt

绩效顾问公司: 阳 光 联络方式: 行动电话:邮 箱: 1058@ M S N:pmt_yg@ 公司的机会和威胁有时也很难确定.因为机会带来威胁.而威胁 会使一家公司发现机会 例如.如果一家公司想获得机会.如新产品开发.它会把资源 和资金转向这个有风险的投资.就会威胁公司核心产品的生产 同样.如果新的竞争者进入某个行业.它所带来的威胁也 会成为机会.因为该行业原有公司会因此而改进产品质量 提高生产效率等.这种做法从长远来看会为公司带来更高 的利润. 这个管理模型很灵活.可以用来解决很多案例问题.但是.在 使用它之前仍要弄清案例中的关键问题.在判断什么是优势、 劣势、机会和威胁时要审谨从事. 原材料 供应商 批发商A 生产商 批发商B 零售商 八:价值链 价值链是一个商业体系.用来详细描述企业营运或功能行为的顺序. 例如.上图用价值链中的各个环节描述了一件产品的生产过程. 价值链中的每一个环节都为产品或服务增加价值.为实现同一 个目标而努力因此.它们不是相互竞争而是相互合作的.只有 完成了价值链中的最后一个环节.这个产品或服务才是完整的 价值链可以用来描述多种情况.如把一件产品推向市场的过程 (即从生产商、发货人到批发商、另一个发货人.再到零售商店) 价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值链(例如原材 料供应商必须先购买到产品.然后对它进行提取、开采、再加 工、精炼及销售).而且任何一个单独环节都可以同前面或后面 的环节联合以便创造更多价值(即承担完成其他环节工作的任务) 如果一家公司完成了价值链中的所有步骤.那么它就实现了 “大一统”.通过把产品进入市场的各个环节分解成不同的 步骤.可以形成不同的价值链.而这些价值链实际上是用来 描述同一个过程的.因此.为了获得更高的生产效率.人们 可以同时使用两个或多个价值链. 制造业成长的四个阶段: 1.以市场为导向的.通过业务拉动企业发展的初级阶段, 2.整合产品.整合客户.通过管理推动企业发展的中级阶段, 3.整合上下游.完善价值链.通过战略促成企业发展的高级阶段, 4.通过扩大的市场占有率形成垄断.主宰市场游戏规则. 获得高 额回报盛极而衰的阶段. 顾客 公司 供应商 竞争者 互补者 九:价值网 价值网管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系 传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞 争以获得顾客.但在价值网中.介绍了商业活动中一个新的 因素:互补者 “指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和 服务的公司”.上图以图表的形式解释了价值网中的动态关 系. 价值网强调各种关系的对称因素.例如.顾客和供应商都拥有 其竞争者和互补者.一家公司的顾客通常拥有其他供应商.如 果其他供应商使这家公司的产品、服务或顾客价值增加.那么 它不是该公司的互补者,反之.则是该公司的竞争者. 同样.一家公司的供应商也拥有其他顾客.这些顾客是其竞争者 或互补者.如果他们使这个供应商为最初公司提供的产品或服务 更昂贵.那么他们就是竞争者,反之.则是互补者. 与顾客相关的原则同样适用于供应商.而与竞争者相关原则也适 用于互补者. 客户、供应商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色. 即同一家公司可以有多重身份.若要制定有效的战略.公司须 理解每个角色扮演者的利益. 五种产业竞争力管理模型一般用来讨论一个行业内五种参予者 之间的竞争.而价值网管理模型带来了第六种力量.虽然它并 不比其他五种力量更重要.但也不应被忽视. 价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是.五种 产业竞争力强调价值的分割.而价值网既强调价值的分割 也强调价值的创造.价值分割的最终结果是价值为零.谁 是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量.价值网强调 竞争和合作两个方面.公司要与顾客、供应商及互补者 共同合作创造出价值(即双赢的过程).同时它又要同顾客、 供应商、互补者竞争以便获得价值(即赢输的较量).这种 竞争和合作的结合被称为合作竞争(竞和) 影响公司运作的六种力量: (A):客户, (B):供应商, (C):竞争者, (D):互补者, (E):新加入者, (F):政府政策, 十:供应与需求: 数量(Q) 均衡价格（P） 均 衡 点 消费者剩余 生产者剩余 需 求 供 应 供应和需求管理模型中的六个基本因素: 供应曲线, (2)需求曲线, (3)均衡价格, (4)均衡数量, (5)生产者剩余, (6)消费者剩余 供应和需求是经济运行中的重要组成部分.它主要描述顾客 和生产商之间的相互作用.虽然这个管理模型很简单.但