战略性员工配置 (5).ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 内部劳动力市场预测 估计预测期结束时可能为公司工作的员工的能力水平和人数。 先就要明确在预测周期开始时某个岗位上的原有员工人数，然后减去因为晋升、降级、调任、退休以及离职等而从该岗位上流失的员工人数，最后再加上由于调任、晋升以及降级等增加到该岗位上的员工人数，便可完成内部劳动力供给预测。 在劳动力市场比较紧张，即很难雇用到员工的时候，就会有比过去更多的员工离开本企业去追求其他更好的职业发展机会; 当劳动力市场比较宽松，也就是工作机会相对更少的时候，很少有员工会选择离开原来的企业。 转移分析 用于分析企业内部劳动力市场以及预测内部劳动力供给的较为简单的定量分析技术。 管理者首先要明确在企业中能够为目标岗位提供员工的所有其他岗位，即哪些岗位有可能通过员工的晋升、降职以及调动为目标岗位提供员工。 在理想情况下，企业应当对所有进入和离开这个目标岗位的员工加以记录，这样就可以确保转移可能性矩阵尽可能准确。 在转移可能性矩阵的单元格中包含的是留在同一岗位、转移到公司中其他岗位或是离开公司的员工所占百分比的数据。 转移分析过程描述 转移可能性矩阵 转移可能性（2013—2014年） 当前（2014年） 职位类别（1） 职位等级（2） 全职客户服务代表（3）（%） 兼职客户服务代表（4）（%） 主管（5）（%） 经理（6）（%） 离职（7）（%） 员工人数（人）（8） 全职客户服务代表 1 40 10 10 0 40 400 兼职客户服务代表 1 20 50 5 0 25 150 主管 2 5 0 85 5 5 75 经理 3 0 0 0 65 35 20 利用转移可能性矩阵预测员工人数 2015年的预测员工人数 当前（2014年） 职位类别（1） 职位等级（2） 全职客服代表（3） 兼职客服代表（4） 主管（5） 经理（6） 离职（7） 员工人数（8） 全职客服代表 1 160 40 40 0 160 400 兼职客服代表 1 30 75 8 0 37 150 主管 2 4 0 64 4 3 75 经理 3 0 0 0 13 7 20 2015年预测值 194缺206人 115缺35人 112多37人 17缺3人 207离职 内部劳动力市场预测 判断 人工或计算机化的人才库: 详细列明每位员工的技能、胜任素质、教育背景、培训情况、语言表达、历史绩效以及晋升可能性等的详细记录或数据库。 人员替代图: 形象地展示了一个职位的可能继任者，并总结出了他们个人的优势、当前的绩效、获得晋升的意愿以及发展需要等。 许多企业每年都会实施员工满意度调查，重点应对那些预示未来员工流动率可能会上升的趋势。 劳动力供应链管理：任何供应链模式的基本基础是有正确的产品，在正确的数量，在正确的地点，在适当的时间，以正确的质量。 企业使用多个供应商，以便他们能够快速更改和扩展以满足不断变化的业务需求。 库存管理、计划和优化的供应链管理原则可以很容易地应用于人们。 软件和服务使公司能够将员工的专业技能和知识与业务需求相匹配，并部署合适的人员，就像在供应链中部署资产一样。 人员替代图 外部劳动力市场预测 很多企业都会通过两种渠道来对外部劳动力市场进行监控。 第一个渠道是企业自身的观察和经验。举例来说，对企业发布的招募公告做出回应的求职者的人数和质量是上升了还是下降了？ 企业对外部劳动力市场进行监控的第二个渠道是监控从他处获得的劳动力市场数据。 关于美国劳动力市场的最全面的免费数据来自美国劳工统计局。 劳动力供求差距的解决 企业也有可能会出现员工短缺或富余的情况。如果企业预测到将来会出现员工短缺或富余的情况，企业就应当制定行动方案来提前解决这些问题。 这些行动方案应当始终与企业的经营战略、人才理念以及人力资源战略等保持一致。 临时性人才短缺的应对 企业为雇用这些新人来工作一段时间需要提供较高的薪酬，会给企业带来较高的成本，因此，企业最好只是在人才短缺期间提供这种雇用激励。 当企业发现在紧缺的劳动力市场中难以雇用到新人的时候，常常会选择更为昂贵的招募方法，比如增加招募广告投放、雇用猎头公司，或者是降低招募标准，从而将更多的人作为合格员工纳入考虑范围。 但这些策略往往都无法保证一定有效，而且可能会给企业带来一些不想看到的后果。 更昂贵的招聘方法可能会很快耗尽招聘预算，而不会产生可接受的招聘。 降低招聘标准会降低公司员工的素质，这可能是不可接受的。 企业可以提供类似签约奖金和保留奖金等雇用激励来解决这方面的问题，比如给那些在企业圆满工作某个特定时期的员工发放股票或现金奖励等。 持续性人才短缺的应对 如果劳动力短缺的情况会持续好