无边界管理下文化变革.doc

无边界管理下文化变革 　　无边界管理是近年来出现在企业管理中的概念，即在企业管理中要打破部门和级别的界限，按照市场的要求，将静态管理变为动态管理。美国通用汽车公司前任董事会主席杰克?韦尔奇首先使用了无边界组织这一术语。在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性。管理者有必经通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。在这种情况下，必须进行企业文化的同步变革，才能建立无边界组织，实行无边界管理。 　　 　　重塑价值观 　　 　　无边界就是要打破各个边界之间的障碍，使信息和资源能够得到最佳配置，使企业系统能够达到最佳状态。无边界管理本质上也是一种人本管理的模式，它把员工从严格的等级制度下解放出来，真正尊重员工的价值，使他们能够最大限度地发挥自己的聪明才智。这不光需要组织层面的变革，更需要从深层次进行价值观的重塑，以此来适应无边界管理的实施。无边界组织变革是打破有形的障碍，而价值观的重塑则是打破组织成员心理上的无形障碍。 　　任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线――利润线；而软性问题则会影响企业的上线――营业收入总额。韦尔奇认为，每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。 　　企业价值观是企业中占主导地位的管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。GE公司通过长期的培养形成了独特的价值观：所有人永远坚定地保持正直的品格；坚持做到卓越，决不容忍官僚主义；按照无边界模式的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处；珍视全球的智力资本及其提供者，尽可能的建立多元化团队。正是在这样的价值观指导下，GE才真正整合为一个运作良好的系统。文化变革比较成功的IBM公司，不仅提出了IBM新的基本价值体系，这就是“力争取胜”、“快速执行”和“团队精神”，而且还通过建立IBM独特的PBC(绩效承诺)，通过价值评价结果与价值分配的联动，并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。 　　企业文化变革中的价值观重塑，需要结合时代特征，结合企业现实情况，结合员工思想状态，进行丰富和创新。以顾客需求为核心，进行价值观重塑，最能够统领全局。全体员工以及管理的各层级甚至包括供应商、销售商等合作伙伴，都按照满足客户需求来规范自己的行为，大家就有了共同语言，步伐就能统一，边界就会不攻自破。价值观的词汇比较容易撰写，但将它管理好、执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则需要公司的一把手及其管理团队做出艰难的努力。企业文化的变革是内化的过程。有了广泛的认同，企业员工就能很容易地将企业的价值观内化，之后外化在行动中。一种成功的组织文化会安现其信念和价值观的内化，实现组织成员，包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命和企业愿景。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然地外化在企业员工的行为中。 　　 　　组织无边界 　　 　　无边界的提出，源于企业内的边界太多太顽固。随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免地面临：1．沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2．部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3．难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。在通用，韦尔奇于1981年就任时发现了太多的界限：管理层之间；工程人员和营销人员之间；通用正式工和钟点工之间；通用和整个外部社区之间。界限，是障碍的同义语。韦尔奇痛恨界限并想清除它们。它们减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。某一时期，通用向汽车行业销售了数十亿磅的塑胶产品，数十亿的灯具以及数百万的电动机产品。但是每一种通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，好像他们不是为同一公司工作。分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出，服务部门却发现很难维修。没有横向交流的等级界限降低了决策效率，