强化项目管理 实现管理提升.doc

强化项目管理 实现管理提升 对于以建筑施工为主业的企业来说，项目是企业经营行为的落脚点，是企业获取利润的源泉，也是企业管理提升挖掘不尽的永恒主题。相对于扩大规模、大额投资所产生的效益，管理提升带来的效益、效率的提升对企业发展的影响更加深远。 管理提升的途径：一是科学的制度、程序和绩效考核，另外一个重要的途径，则是通过人的提升来实现。人的提升分为两个方面：一是思想观念转变带动的管理行为、管理意识的转变；而是管理理念提升、优化带来的管理人员的素质、管理技能的提升。 我们可以把第一个途径称之为有形的、物化的途径，这个途径带来的提升可以用数据、图表等量化地体现出来，相对来说容易考核、容易复制、容易贯彻一些。第二个途径，则需要对企业整体管理队伍进行较长时间的人员结构调整、培训、教育，并坚持采取目标牵引、团队作战的，坚持正向激励机制，才能取得较好的成效。两者之间，第二个途径是形成企业良好的经营风气，形成主动提升、主动适应内外部经营环境变化的矛盾的主要方面，而第一个途径，则是规范、保证、衡量评估第一个途径的轨道和标尺，是矛盾的次要方面；二者均要得到企业决策层、管理层的高度重视，不可偏废某一方面，但也不能不分主次，尤其是在管理提升工作中对第一个途径过于偏执，过于投注，无异于舍本逐末，偏离了企业管理以人为本的核心。 以我企业项目管理采取的全员风险抵押承包责任制为例：这种项目管理方式，是以责权利合理分配为基础，以合理抵押和高比例兑现实现较低的风险和较高的收益预期，以正向激励为主，引导项目管理者自觉对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，主动优化组合生产要素，主动利用现代化的规律、技术和手段组织高效益的施工以实现项目效益目标，进而使企业获得良好的综合效益。这个定义的基础是企业建立以效益为先，以绩效论英雄的评价基准和责任、权利动因的协调。这种形式较好地调节了管理提升中人的因素和物的因素之间的关系，结合目前***、以至***的内外部环境看来，是最趋于管理提升两方面均衡发展的、有效的。 近年来，我公司为了实现管理提升，适应新的外部市场、经济形势带来的内部经营管理优化需求，在强化项目管理提升工作方面进行了有益的实践，积累了一些经验和取得了一定的成绩。下面就我公司在实践方面取得的一些工作实例对项目的管理提升进行简要论述 一、以物化、量化方面的提升促进理念、意识的提升。 1、在新技术应用方面挖潜，通过技术创新降本增效。 *********实例 2、优化施工方案，用主动的管理优化、趋利意识提升项目效益。 *********实例 二、以《*****》实施为主线，切实夯实项目管理基础，提升标准化管理水平。 2011年按***要求，***范围内确定推行《***》，首次在项目管理中引进管理标准化的概念。2011年，经反复筛选我公司从在建工程中确定5项工程进行项目管理标准化的试点工作，均为当年新开工程，***执行率占2011年47项在建工程的10.6%。经复查，至5项工程交工，实际只有三项工程基本按***要求执行，且执行情况不理想，标准化基本只存在表格的填写上，与实际项目的管理存在严重脱节，项目管理人员普遍不了解标准化管理的实质，主动性不够，热情不高，反而认为增加了工作量。 鉴于2011年度在《***》执行上遇到的诸多困难，公司针对***内容与要求对《***》进行了细致梳理，明确了公司与施工项目部的工作责任区域，编制下发了***字[2012]32号“关于全面推进《***》成立项目实施标准化推进小组的通知”，组织公司相关部门主动到各新开工程对项目管理标准化的内容及要求进行细致讲解及检查辅导，对部分表格编制了相应的模板，明确管理要求。通过公司做大量工作，各项目部对项目管理标准化的有了基本认知。 截止2012年12月，公司累计施工工程35项，其中确定执行《***》的项目15项，占在建工程的42.9%。 2012年当年新开10项工程，项目管理标准化执行率达到70%，主要因为3项工程因造价低、工期过短，公司未严格要求执行《***》。至此，项目管理标准化较2011年度迈上了一个新台阶，但仍存在诸多问题，最主要的问题就是实施过程缺乏持续性，部分项目必须依靠公司的频繁检查才能保证项目管理标准化持续实施，且依然偏重形式，而忽略了管理标准化的实质。 2013年为规范项目管理工作，年初***下达了《***》，公司随即确定了本年度项目管理标准化工作目标，即新开工程项目管理标准化执行率必须达到100%。年初公司对各项目管理人员进行了《***》及《***》的培训学习，并组织部门人员下一线进行培训和讲解，累计培训次数达到12次，培训面涉及90%以上在建工程（包括地处南北疆工程）。因为公司已经推行了近3年的《***》，在此基础上推动“项目管理达标考核”工作相对顺利，特别是已执行《***