世联地产顾问有限公司组织结构诊断咨询分析报告.doc

PAGE / NUMPAGES 世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告 世联地产顾问(深圳)有限公司 组织结构诊断咨询报告 德勤咨询(上海)有限公司 二零零零年十二月 目 录 一、项目概述 二、诊断框架 三、世联现行组织结构诊断 四、世联的组织进展战略诊断 五、其他相关问题及优化建议 世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告 一、项目概述 1、服务范围 依照世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构进展策略： 世联是否制定了明确合理的经营战略。 世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。 组织结构中的治理幅度、治理层级、交流沟通是否合理。 世联营运业务流程和基础治理流程设置是否全面，是否有遗漏。 世联现有的业务流程设置和治理流程设置是否与世联目前所处的进展时期相符。 世联业务部门设置和治理部门设置是否平衡。 世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 部门资源配备是否与其权责划分相匹配。 2、项目产出 德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织进展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。 3、报告依据 本报告要紧依据对以下资料的分析而形成： 2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层治理人员15人、其他业务人员3人。 世联提供的内部治理文件及相关数据资料。 二、诊断框架 1、差不多观点 企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工具。因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等诸多因素。 战 战 略 激励机制 结 构 企业文化 人力资本 流 程 企业价值 图1 企业组织结构分析的要紧相关因素 2、诊断的逻辑 企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。因此，组织结构诊断的起点将是明确企业的经营战略。之后，我们将结合企业的经营战略和企业在其成长周期中所处的进展时期来分析企业的业务线布局和职能部门配备是否合理。下一步则的分析重点在于各要紧业务流程之间的关联关系和流程内部各业务环节之间的衔接是否顺畅。在明确了企业要紧的业务流程之后考察的重点就能够转到部门职责的划分，进而细化到各部门关键岗位的设置及其要紧职责的界定，以及各部门的人员配备情况。最后，考察的重点将集中到各部门和关键岗位的绩效考核指标及业绩评估制度，这是企业治理体系的实施细节，它们将对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的作用(由于本项目中包括了人力资源治理诊断服务，因此这部分内容将被包括在人力资源诊断报告中)。 考察企业经营战略的目的在于将其作为考察企业组织结构的基准 考察企业经营战略的目的在于将其作为考察企业组织结构的基准 考察重点在于公司的业务线布局和职能部门设置是否能够支持企业经营战略的实现 考察重点在于各业务流程之间以及每个业务流程的业务环节之间衔接是否顺畅 考察重点在于公司的决策效率是否得到了保证，组织风险是否得以操纵，共享资源是否得到有了效利用 考察重点在于部门人员之间的分工是否明确，权责是否匹配，公司的决策效率是否得到了保证，组织风险是否得以操纵，共享资源是否得到有了效利用 考察重点在组织结构设置的配套治理制度是否能够实现企业的组织目标 明确企业经营战略 考察业务线布局 考察各业务线业务流程 考察职能部门配置 考察各业务线相关资源 考察业务部门职责划分 考察关键岗位职责界定 考察薪资 福利打算 考察绩效考核指标设定 考察人员 进展打算 考察职能部门业务流程 考察部门 人员配备 考察人员 招聘情况 考察业绩 评估制度 考察职能部门职责划分 图2 企业组织结构诊断的逻辑三、世联现行组织结构诊断 图2 企业组织结构诊断的逻辑 1、世联现行组织结构图 图3 世联现行组织结构图 图3 世联现行组织结构图 2、诊断综述： 诊断项目 现状描述 要紧问题 经营战略 公司正在积极查找新的业务增长点，顾问及策划业务将成为公司重点进展的业务方向。 公司差不多开始并将进一步加快地域扩张。 还没有制定明确、详细的业务拓展目标和实施打算。 公司对新业务拓展所需时刻和相关资源投入还没有形成明确的概念。 业务线布局 及业务部门 分工 顾问业务差不多开始起步。 公司目前要紧业务集中在代理方面业务上。 代理部内部目前要紧按照区域划分二级组织结构。 传统的估价业务将由于受