[企业集团的体制改革.doc

企业集团的体制改革 体制改革是解放生产力、发展生产力的重要举措，它孕育着一场大革命。国家体制改革是建立社会主义的市场机制，国企改制是为适应市场机制，企业集团改革前管理体制是沿用前苏联高度集中的工厂制管理模式，这种模式对建厂初期曾经起过非常积极的作用，但随着社会经济的发展、改革开放和条件变化，日益暴露出其严重的弊端。机制不活、机构臃肿、冗员过多、权责不清，所有这些弊端导致企业经济效益不高，产品缺乏竞争力．不能适应社会市场的需要。改革开放以后，企业集团此起彼伏的曲折经历，不断向我们敲响警钟。不进行体制改革，企业就不能生存和发展。为此，企业进行了长达十年的体制、机制改革。在这十年当中共进行四次有重大意义的改革：岗位测评、企业公司的组建、全员合同制、体制改革，每次重大的改革都给企业带来巨大的变化。岗位测评打破了旧的工资分配制度，实行了以岗位工资为主的分配机制，重新激活了广大职工的积极性；实行全员合同制破除了旧的用工方式，盘活了人力资源，使人力资源与资产资源得到充分组合；而企业公司的建立，从管理体制上彻底打破了原有的工厂式管理体制，按照《公司法》建立了新的管理模式，朝着建立现代化企业制度的方向深入发展。尤其是96年企业体制的建立，组织结构、管理职能、机构设置都发生了巨大变化。很多同志都把这次改制工作称为：是继往开来的大转折，也是关系企业未来的大改革。人事部的全体同志在公司、部领导的带领下参与了组织、实施这项工作。 一、转机换制与机构改革 体制改革必须进行企业制度创新，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的原则去探寻改革的思想。92年的岗位测评、93年企业改为公司、95年的全员合同制，都没有触及企业制度的根本问题，无论加强管理、进行内部整顿，未能标本兼治。96年初当全员劳动合同制工作结束时，企业领导就给我们提出这样的课题，国有企业体制陈旧、机构庞大、冗员过多，是不争事实。如何开辟企业创新的路子，是搞劳动组织工作的同志面临的最大挑战，我们必须从体制改制入手，达到走向市场的目的。改制不是简单地减少几个部门或是减少几个人，而是一个复杂的系统工程。必须首先弄清“改什么”和“怎么改”的问题，然后才能在实践中创造性地实施体制改革、制度创新。带着这样的课题，我们组织了一些专业人员及专业厂的领导共同考察了一些兄弟企业的改制做法，学习了他们的一些先进思想和管理理念。如集团在体制改革方面，从机构改革、职能调整入手，转机换制取得了很大的成绩，他们三年迈出三大步，减员30%，为走向市场赢得了时间。企业公司怎么办，我们组织一些专家和管理部门结合企业实际进行了深入的探讨，认为体制改革工作必须从机构、职能调整入手，从组织框架上来构筑企业集团母子公司体系。在改革中我们大致经历了以下三个阶段。 1.方案的出台。 企业公司组织机构重组方案从酝酿准备到确定历时一年多。96年河北省委、省政府确定企业公司作为建立现代企业制度的试点企业，并于当年7、8两月相继通过了省、市两级政府的论证、批复。根据公司领导的指示和实施方案的进度要求，我们从96年9月份开始，机制改革工作小组，对公司体制下企业内部的组织结构和机构设置进行了较长时间的、多方面的调查研究工作。一是考察了解了国内一些改革试点企业的具体做法；二是借鉴对比了国外一些集体公司的管理方法；三是通过回顾总结几十年计划经济体制下国企内部组织结构的演变，研究分析了企业公司现行组织机构的利弊，统一了思想，大胆地提出了一些设想；首先打破了工厂制组织形式，将一些专业厂、分公司变为利润中心，有自己的主导产品，有自主经营权，直接面向市场。其次，加大分离社会服务职能，将这些单位办成为企业服务，也为社会服务的三产企业。打破管理机构臃肿，职能繁杂的行政式管理布局，构筑母子公司管理体制。随着企业的成立，股份公司的上市，改革的进程进一步加快。在此基础上，我们以公司体制的组织理论为指导，以《公司法》为依据，从国情和厂情的实际出发，采取“总体设计，分步实施，积极过渡，逐步到位”的方法，提出了母公司组织机构的设置框架。根据公司办公会最初几轮的讨论意见，在96年12月27日召开的公司97年度工作会的预备会上，第一次就公司化组织管理体制改造的要点和思路向企业领导提出。97年上半年，工作小组按照公司主要领导的要求，就组织机构设置及主要职能划分的合理性和可靠性，进一步广泛征求了各有关部门和各方面专家的意见。又经过多次反复论证、修改，最终形成了企业企业职能部门机构重组方案（七部一室一中心及各自的主要职能）。 在形成这方案的最初阶段里，深刻地体会到，实行公司化改造没有现成的经验和模式可以借鉴和照搬。实施公司化改造的过程，既是一个不断挣脱传统管理模式和传统管理观念的束缚，贯彻实事求是