核心竞争力和四季酒店企业成长.doc

核心竞争力理论和企业成长 [摘 要] 本文依据企业成长管理理论中的核心竞争力理论，根据其理论核心内容与应用模式，选取四季酒店为研究对象，运用系统分析法和数据分析法等，进行核心竞争力理论与企业成长的实证案例分析。 [关键词] 核心竞争力；四季酒店；企业成长管理； 1.理论综述 1.1核心竞争力理论 核心竞争力这一概念，最先于普拉哈拉德和哈默尔普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在方面：普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与之间的关系普拉哈拉德和哈默尔 由此可见，酒店的核心产品就是服务，而围绕着服务产品的建立所开展的一系列组织活动，就是构成酒店核心竞争力的主要内容。享誉世界顶级酒店的四季酒店，其核心竞争力的内容包括酒店声誉、企业管理能力、企业文化、营销技术、人力资本、特色产品。在高端酒店业中，区别于大众酒店的主要内容则包括企业特色产品、企业文化与营销策略三方面内容。以下将选取这三方面内容对四季酒店的成长管理进行剖析。 3.2.1四季酒店的特色产品 20世纪90年代是酒店业发展的最低靡时期。由于90年代早期的海湾战争严重影响了美国旅游业市场，酒店的入住率也大幅降低。为了维持市场份额和经营规模，酒店同行之间打起了价格战。尽管降价举措在一定时期内的确维持了较稳定的客户数量，然而作为服务业的酒店行业，降低价格必然也同时带来了服务投入的降低和酒店设备质量的下降。四季酒店面临如此困境之时，并不选择跟风降低价格，而是潜心研究开发新的特色产品以吸引高端客户，并以这群客户为重点关注对象，使其能够占领长期优势。 根据1999年4月29日发表于《华尔街期刊》的调查报告，大多数美国人认为拥有第二个家是一个人成功的标志。但是要想找一个合适的地方重新建一套自己的房子不是一件易事，这需花费他们很多时间、金钱、力气去装修房子、安置家具。借此时机，四季酒店于1999年首次推出时权度假酒店，开辟了酒店经营的新篇章。四季的时权度假客房使有自己的第二套住房成为可能，让度假酒店成为了日常生活方式的另一种新休闲。 在度假式酒店中，客户能拥有时权式的豪华私人别墅，无需为房屋维护发愁，不用自己粉刷房屋，修理草坪。四季酒店在客户到达时，房子已经贴心地布置妥当。冰箱里装满了食物， 全家福已经被放在了壁炉架上，客人喜欢的唱碟也已经放在了音响，无处不体现出酒店的精心安排。 四季酒店的这种度假式酒店首次推出便受到了热烈追捧。传统的公寓式酒店不再独占酒店业市场，而一直以来被过度竞争的酒店竞争力如酒店荣誉、奢华装潢等不再成为最关注的对象。四季酒店抓住了市场低靡的机遇，关注客户的潜在需求，并在充分调查客户消费能力及忠诚度意向后，推出了独具一心的特色服务。短短几年之间，该独特的服务产品很快成为了其最核心的竞争力之一，客户开始将四季酒店区别于全球其他的高档酒店，留恋与酒店贴心细致的服务，从而形成了较高的顾客忠诚度，不少豪门贵族已将四季酒店作为外出旅行及度假的首选酒店。 自1998年至2002年这五年期间，根据四季酒店的经营负债数据显示（如下图）： 1998年至1999年期间，四季酒店因度假酒店的新推出而致使经营现金收益大幅增长，增长幅度高达近500%。随后尽管因度假酒店新进入者的竞争而削弱了部分市场份额，但经营状况依然十分可观。对比同一期间的全球10大高级酒店经营收益，四季酒店的经营效益状况也高出平均水平近5个百分点。截至2006年，四季酒店的全球和美国核心酒店 (Core Hotel) 的每间客房平均收入 (RevPAR) 分别增长11.7%和12.6%。该公司的全球核心酒店的经营毛利润率增长了250个基点，达到32.4%，而该公司的美国核心酒店的经营毛利润率增长了210个基点，达到30.2%。 这在酒店业进入2000年进入竞争白热化的时期，所获的经营利润是十分惊人的。 除了开创度假式酒店而带来的巨额收益外，四季酒店还于1999年被Travel and Leisure杂志及Zagat指南评为世界最佳酒店集团之一，并获得AAA 5颗钻石的评级。目前为止，全球被评为超五星级的酒店屈指可数，四季酒店特俗服务的开辟，不仅带来了企业的高速成长，还使酒店跻身世界级超顶级酒店行特殊 以上辉煌的数据和荣耀客观地说明，四季酒店企业成长的关键因素之一便是其产品质量的过硬与否和独特性的突出。事实证明，独具慧眼的四季酒店用