海尔集团的并购动因与整合策略.doc

海尔集团的并购动因与整合策略 3海尔的并购战略和并购过程分析 3.1并购前后海尔集团的比较 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总 厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大 型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精 细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅 速成长为94年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、 规格最全、技术最高、出口量最大的企业，%年销售收入达62亿元，97年实现 销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13 个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。19%年 出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有n个，员工13000 人。目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、 中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚 占16%。 目前，海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在 全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超 过5万人，己发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额 1180亿元，见下图(如图3一l)。 海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏 努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786 亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔 旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产 品被评为中国名牌。其中，电热水器占据全国销量第一多年;冰箱产品在2005年 科龙公司内部出现问题后，抓住机会，销量一举超过容声冰箱，成为国内冰箱市 场占有率最高品牌;海尔洗衣机产品在2004年小天鹅公司内部出现问题后，也借 机成功超越，成为国内洗衣机品牌销量最大的品牌，其余产品与行业龙头企业尚 有差距。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及 “人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。 集团在2000年以后的经营思路已经非常明显的以作强为目标，对规模的扩大 则放在作强的其次了，通过对下表(见表3一l)可以看出，无论集团还是相应的经 销商、出口销售，追求获利能力上升导向是非常明确的。分析企业获利能力的分 析指标主要有:销售毛利润、总资产利润率、净资产收益率、所有者权益报酬率、 普通股每股收益。 3.2海尔的多元化并购战略 从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜 厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之 多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大 型企业。 3.2.1海尔的多元化扩张模式 海尔在战略第一阶段专一做强冰箱之后，没有像现在的格兰仕那样守着一个 产品努力扩大生产经营规模，而是迅速进入多元化的第二个战略阶段—“多点 开花”，先后进入了除冰箱以外白色家电的其他产品领域、黑色及米色家电等与 原产品相关的多元化产业，后来更是涉及医药、材料、金融等非相关产业领域， 实现非相关多元化扩张发展。从1999年起的国际化战略阶段，更使海尔的多元化 扩张触角伸向竞争激烈的国际市场。在其他国内企业为争夺市场份额大打价格战、 海尔产品销量在国内市场遥遥领先时，海尔却选择了走出国门、与世界强手争夺 国际市场的冒险全球化扩张之路，在国外建厂，并建立起相应的设计中心及销售 网络。事实上，通过采取先信息后产品、先代理后建厂等发展模式，及在重要市 场发展销售渠道等措施，海尔己然在国际市场创出了品牌、取得了一定优势，已 建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务 网络，并向着海尔更高的国际化战略目标稳步迈进。 3.2.2海尔以并购为主的多元化扩张方式 海尔多元化的扩张方式侧重于并购。并购的好处是，可以将被并购企业成建 制地收编，同时又可获得现成的生产能力和自己不具备的其他资源，尤其是人力 资源。海尔之所以选择并购，和海尔的品牌战略有关，也与它的优势相关。首先， 并购是海尔多元化扩张的重要形式，这比以新建工厂的方式进入新的产业明智得 多，因为海尔至少可以继承被并购企业原来的市场份额;其次，海尔的品牌战略 决定了它不能以牺牲品牌换取生产能力的扩张，因此被并购企业必然要冠以“海 尔”之名，产品也自然要使用海尔品牌;第三，正因为是进入新的产业，海尔本 身并无充分的人力资源和其他相关资源的储