中长期激励方案.ppt

利润分享有两种方式 房地产开发项目跨度比较长，开发前期难以产生利润，建议引入未来收益权分享的方式 建议莱茵达利润(收益)分享计划参与人员和支付方式如下 根据莱茵达集团实际情况，建议采取以下方式进行中长期激励 根据职位的重要性确定利润分享的比例—集团总部 根据职位的重要性确定利润分享的比例—房地产集团 集团总部及房地产集团利润分享初步测算前提条件 集团及房地产集团利润分享测算（1/3） 集团及房地产集团利润分享测算（2/3） 集团及房地产集团利润分享测算（3/3） 根据莱茵达集团实际情况，建议采取两种方式进行中长期激励 未来收益的确认按照该项目的预算而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理 在每期项目预算初期，对项目的预期收益进行预估，分期决算，分期修正，以此作为未来收益权分享的基础 建议低于保本线则取消利润分享，在超过目标利润后，利润分享比例加速上涨，以激励高管团队实现更高的利润指标 为平衡不同项目的差异，需设置项目平衡系数，而项目差异系数与　　超额分享比例关联 示例： 以年收入为基础，确定公司收益权参与人员的岗职分配系数 举例：某子公司收益权分享测算（1/3） 某子公司收益权分享测算（2/3） 某子公司收益权分享测算（3/3） 两期同时运作的收益权分享方案 每年收益权分配后，将个人应得的部分奖金存入个人奖金库，以平稳中长期激励参与人员的收益，控制风险 特殊情况的处理 人员在项目间流动的处理方案 人员在项目间流动的处理方案 辞职的处理方案 解雇、退休、死亡的处理方案 ? 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project * 公司财务运作规范 公司盈利性较好 较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩 公司有较大发展潜力 公司法人治理结构完善，运作规范 公司法人治理结构完善，运作规范 严格的资产评估 公司盈利性好 适用条件 较强 较强 强 约束力度 高 高 一般 激励力度 高管/核心员工 高管/关键员工 全体员工 适用范围 股东价值关注性 较高 将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付； 员工利益和公司利益保持一致； 通过延期支付达到中期激励的目的； 利润(收益)分享类 较高 一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买） 收益=经营性增值+资本性增值 期权类 高 以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票； 公司帮助员工融资； 股权类 特点/适用条件 要点 工具 中长期激励工具及特点 ü 公司盈利性较好，且比较稳定 计划预算基础较好 保障性不强，会使员工会有不稳定感 超额利润分享更能将中长期激励与核心员工团队的绩效紧密相关 较高 将超过公司目标利润的部分与高管及核心员工分享，即期或或延期支付； 以超额利润作为分享基础 公司盈利性好，但不是很稳定 公司财务运作规范 对股东价值和资本成本关注度不高 具有较高的保障性，起到稳定核心员工 一般 将公司当期利润的一部份与高管及核心员工分享，即期或延期支付；但一般都要设置最低保本线 以利润作为分享基础 适用条件 劣势 优点 股东价值关注性 优劣势/适用条件 要点 种类 凯捷建议，在莱茵达目前的变革推行阶段，稳定核心员工队伍非常重要，以避免大的震荡，建议现阶段宜推行以利润作为分享基础，提高中长期激励的保障性 ü 例：某三年期房地产项目 预分配 预分配 总决算 第一年年底进行第一次预分配 第二年年底进行第二次预分配 项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配 项目开始 未来收益权分配是在项目期间进行收益预分配，指项目终结后对项目利润进行按比例分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式 仅为示意 具体操作办法详见后面 未来收益权分享 未来收益权分享 结合奖金库方式 设定项目整体收益，分年度进行预分配中，低于底线值取消利润分享 公司预分配利润 总经理班子及核心员工 单项目的房地产子公司 房地产子公司利润 总经理班子及核心员工 多项目运作的房地产子公司* 房地产集团利润 房地产集团总经理、总经济师及各中心总监 房地产集团 参与分享人员 总经理班子及核心员工 集团高管及决策委员会相关人员 参与分享人员按职位重要性确定岗职分享比例;根据年度个人业绩确定个人利润分享额 年度财务决算 设定目标利润,低于底线值则取消利润分享 年度财务决算 设定目标利润,低于底线值则取消利润分享 集团年度利润 集团总部及 公司利润分享 非房地产公司利润 非房地产公司 以奖金库方式每年支付1/3 支付方式 核算方式 分享对象 分配方法 利润 分享类型 注：未来区域公司实现多项目运作，利润相对稳定，可采取公司利润分享方式 * 集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制定的参考