保利物业管理有限公司绩效考核管理规章制度.docx

保利（武汉）物业管理有限公司 绩效考核管理制度 第一章 总则 第一条 考核目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程 度及工作绩效进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况， 确 定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的 方 向； 保障公司有效运作； 给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织 管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途 人员考核的评定结果主要包含以下几个方面： 合理调整和配置人员； 职务升降； 提薪、奖励； 教育培训、自我开发、职业生涯。 第三条 考核原则 以绩效为导向原则； 定性与定量考核相结合原则； 公平、公正、公开原则； 多角度考核原则。 第二章 考核对象与考核周期 第四条 考核对象： 1 本管理制度适用于除下列员工以外的保利物业全体员工： 实习期员工； 岗位承包人员； 其他临聘人员。 第五条 考核机构 1、为切实加强对绩效考核工作的领导，公司成立绩效考核小组，由公司总 经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、 品质部经理、工程部经理组成，考核小组职责是： 负责制定公司《绩效考核管理制度》及实施细则。 负责组织各物业服务中心《年度经营管理目标责任书》的制定及考核 工作。 负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。 2、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人，其职责是： 负责编制部门员工月度 KPI 绩效考核指标及工作计划，配合公司人力 资源部做好绩效考核检查工作，带领员工努力完成本部门绩效目标； 每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制 定绩效改进计划。 第六条　考核原则： 考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责，公司目标取决于高 层，各部门目标取决于中层，各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基 石，三者处于不同层次，共同构成了公司完整的目标体系。 参与性原则：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工 本职工作的一部分。 经常优化原则：考核目标以及指标是随企业发展的阶段性任务变化而不 断的优化。 真实性原则：绩效考核要求公开、透明，坚持以事实、数据为依据，力 求考核事实清楚、数据准确、奖惩合理、否决适度。 第七条 绩效考核周期：月度、半年度、年度考核。 第八条 绩效管理工具: 月度工作计划、MBO 目标考核、KPI 关键绩效指标 考核、360°考核等。 2 第九条 考核对应关系： 公司总经理：公司董事长为其直接考核人； 公司常务副总：公司董事长、总经理为其直接考核人； 公司副总经理、总经理助理：公司总经理、常务副总为其直接考核人； 各项目管理处经理、各职能部门经理：公司各分管领导、人力资源部 经理为其直接考核人； 各物业服务中心人事、财务人员：各物业服务中心项目经理、公司人 力资源部经理或财务经理为其直接考核人； 服务中心部门主管：所属项目服务中心的项目经理、项目人事为其直 接考核人； 操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）为其直 接考核人； 公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 第十条  绩效考核维度和指标的选择 （一）公司领导 公司领导绩效考核月度累计，年终根据月度绩效考核情况，全年公司目标 完成情况一次性发放绩效。 1、总经理、常务副总经理 （1）年度绩效考核为公司的整体指标达成情况为考核成绩，主要包括： 分项 年度利 润率 收费率 客户满意度 交楼 率 维修 完成率 团队建设 合计 基准分 15 分 15 分 30 分 10 分 10 分 20 分 100 分 2、项目分管领导 月度绩效考核主要以其所分管的项目月度工作计划完成情况为考核 成绩，分管多个项目则以多个项目的平均分作为考核成绩； 年度绩效考核指标为其所分管项目的整体指标达成情况为基础，主要 包括： 3 分项 年度利 润率 收费率 客户满意度 交楼 率 维修 完成率 团队建设 合计 基准分 15 分 15 分 30 分 10 分 10 分 20 分 100 分 备注：由于各项目所处的阶段不一，如不存在该项指标的，参照公司的平均分。 （二）职能部门经理、主管、员工 职能部门经理、主管：月度绩效考核主要以每月的工作计划完成情况 占 50%、每月对项目进行一次专业线的检查或培训占 30%、团队建设占 20%为考 核成绩。 职能员工：月度绩效考核主要以每月的工作计划完成情况占 80%、职 业素养占 20%为考核成绩。 年度绩效考核主要取其全年工作计划累计完成情况及公司的整体指标 达成情况为考核成绩，权重为 70%及 30%。（员工不参与） （三）服务中心经理 1、服务中心经理月度绩效考核每月工作计划完成情况占月度