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阎海峰《组织行为学》讲稿 组织变革与发展 组织变革与发展 变革的动力 有计划的变革 变革的阻力 推行组织变革的方法 当代变革议题 变革的动力 1、激发变革的 6 种力量 2、激进式变革与渐进式变革 变革的战略类型 1、技术变革 2、产品与服务的变革 3、战略与结构的变革 4、人员与文化变革 技术变革 （1） 是指产品和服务的生产技术 （2） 包括工作方式、装备、工作流程 战略与结构变革 （1）主要是各级组织的行政管理 （2）包括组织结构、战略管理、政策、报酬系统、劳资关系、协调策略、管理信息与控制系统、会计预算系统等方面的变革 人员与文化变革 指员工的价值观、态度、期 望、信仰、能力和行为等方 面的变革 变革的阻力 1、个体阻力 2、组织阻力 3、变革阻力的克服 个体阻力 1、习惯 2、安全感 3、经济因素 4、对未知的恐惧 5、选择性信息加工 组织阻力 1、结构惯性 2、有限的变革 3、群体惯性 4、对专业知识的威胁 5、对已有的权利关系的威胁 6、对已有的资源分配的威胁 克服变革阻力 1、教育和沟通 2、参与 3、支持和承诺 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制 7、选择接受变革的人 变革的政治活动 1、可以是也可以不是管理者 2、可以来自组织内部也可以是外部， 3、通常变革的推动者位居要职。 但是，那些把毕生精力投入到一个组织并最终获得高级职位的管理者，往往是变革的阻碍。 推动组织变革的方法 1、勒温的三步模型 2、科特的八步计划 3、行动研究 4、组织发展 勒温的三步模型 I、解冻： 激励要求变革的动机、打破旧有的平衡 解冻可以通过三种方法实现： 推动力 约束力 推动力与约束力的结合 II、移动：实施变革 III、重新冻结：使变革后的新的平衡趋 于稳定，方法同“解冻” 科特八步计划模型 1.增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！” 2 建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 3 确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略 4 有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同 科特八步计划模型 5 授权行动 更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动 6 创造短期成效 在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少 7 不要放松 人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景 8 巩固变革成果 虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来 行动研究五阶段模型 诊断 分析 反馈 行动 评价 着眼于问题，重视员工参与。 组织发展 1、组织发展的价值观 2、组织发展的干预措施 组织发展的干预措施 敏感性训练（实验室训练、交友小组、T小组） 调查反馈 过程咨询 团队建设 群体间关系的开发 价值探索 敏感性训练 又叫T-群体训练和实验室训练法，由美国心理学家布雷德福于1947年在美国缅因州建立的“国家训练实验室”首先实行，目的是通过无结构小组的相互作用，提高自我认识的能力、改变行为。具体目标包括提高对他人的移情能力、倾听技能、沟通是更为坦率，增强对个体差异的承受力和改善冲突处理技能。 具体做法 由特定的训练中心举办培训班，把不同单位或同一单位不同级别的管理人员编成小组，人数8-15人。 时间10—40小时一次，可延续一至两个星期，或一年内按期举行。 训练内容：以当时的现实问题为主 方法： 松散的小组活动。 自我暴露，彼此深入地交换意见。 在含糊不清、进退两难、焦躁不安中根据经验概括问题。 没有规程、课本和进程的规定。唯一的规定是不让任何人中途脱离。 会议无固定领导人，主持人仅从旁帮助，而不是暴露其身份 调查反馈 由“组织家庭” 参与。旨在评估成员持有的态度、识别成员间认知差异以及消除这些差异的一种工具。 问卷内容包括员工对以下方面的认识、理解和态度： a 决策实践、沟通效果、部门间的合作 b 对组织、工作、同事和直接主管满意度 过程咨询 让外部顾问帮助客户（通常是管理者）对他们必须处理的过程事件进行认识、理解和采取行动。与T小组相似，都是假定通过协调人际关系和重视参与可以提高组织的有效性。 团队建设 利用高度互动的群体活动提高团队成员之间的信任和真诚。 注意，团队建设的活动必须是相互依赖的。 群体间关系开发 致力于改变群体间态度、观念和刻板印象。 最常用的是问题解决法。 价值探索 AI 不是寻找需要进行解决的问题，而是确定一个组织独特的品质和独特的力量，这些力量可以成为改善组织绩效的基石。这种做法强调了事物积极的方面，重在提炼和提升那些组织已经做得很成功的地方。 当代管理者面临的关键问题 激