SHG_2011上半年总结-WF.ppt

2011上半年外科手术统计（383例/434例2010年） 2011上半年外科手术统计 2011上半年其他业务统计 心血管内科业务： 无开展 启动与汉喜普泰合作 签约医院： 1家：燕达医院（4月份启动） 签约医生： 无完成 投资融资合作项目： 无进展 销售情况： 销售430万，回款：390万 市场营销： 跑320家医院，来35例手术病人（高投入、低效率！） VIP会员服务项目： 启动 SHG网站建设： 无 内部交流-I：心想、事成 上周的集团 《上半年工作总结座谈会》因时间较晚，我有的话没有能与大家深入的畅谈，对大家的总结我是喜忧参半，喜的是我们的团队开始学会自我总结、学会提出问题和寻找解决问题的方法了，忧的是我们还在原地踏步甚至面临倒退的危险，其实，最近一年来我一直在担忧我们团队的前途，到底我们该做什么？什么是我们的优势和核心竞争力？ 我们不再谈“什么是One Team, Many Locations”, 也不谈“为什么要有统一思想和共同的目标”，也不谈“什么是项目负责人和如何做好项目管理”，更不谈“商业模式和战略目标”，因这些过去谈得太多了，以后只对新员工讲了。就让听得懂和愿意学习的人去慢慢消化理解和去学会执行落实。一群不会抓老鼠的猫在一起的结果就是：自欺欺人、坐吃山空，这恐怕就变成我们的基本现状。 我在想：我自己回国时，搭桥手术水平肯定不如现在的沈冬焱，学术水平也不如解基严，市场观念和沟通能力更不如凌云鹏，经济实力还不如现在的宋之明；我有的只是梦想或大胆、愿吃苦奋斗、敢挑战与创新的精神。我特别认同CCTV广告语：心有多大、舞台就有多大！我肯定我们团队大多数同仁的聪明和智商都远高于我，所以真心希望能帮助大家每个人都有机会获得更大成就。 梦想者都还在做梦，实干者都只在干活；但当梦想者开始实干，或实干者开始梦想时，这才将是改变人生和改变世界的开始时刻。 对未来集团的发展我想和大家沟通和澄清几点并能达成以下共识： 内部交流-II：规矩、方圆 第一、我们是医生为核心的团队，所以我们的团队企业文化和理念应当是：“仁爱、诚信、和谐” 仁爱：就是要对病者有着家人般的关爱和仁慈之心，这是医者仁心的本色。 诚信：就是一切合作要以诚信为底线，不坑蒙欺骗，不做奸商，以诚待人，做到双赢、多赢或共赢。 和谐：就是要团结、合作、互助，不搞小动作小圈子，这是团队可持续发展的基础和保障。 第二、我们的特色和核心竞争力是什么： １，就是“One Team, Many Locations!” ２，Many Locations就是要签约更多的医生和签约更多的医院。 3，有了足够的医生和签约医院，才会有人才、有服务、有销售 、有资源、有实力和影响力，也才会有融资投资的机会，才 会真正拥有自己的医院。 第三、要建立起“以执行力和结果为导向”的绩效考核管理制度，不再夸夸空谈，就事论事，奖惩分明。 内部交流-III：问题、方法 绝对不能再等待：等病源、等项目、等资金、等别人，这统统都靠不住；不进则退，等就是坐以待毙！ 所以大家都必须主动去想办法、走出去、行动起来：找病原源、找项目、找资金、找合作伙伴；动起来！ 回收万丰公园投资款固然很重要，但没有这笔钱就不干事了吗？SHG就放弃吗？绝对不行！甚至我们要有做得更好的决心和信心！ 内部交流-IV: 战术、执行 1，专家团队的管理和培训：培养独立放飞能力，要逼下去 、推下山去，学习竞争和挑战，接受自我生存的磨练。 2，集团和公司治理结构的建设：经营管理人员要接替万 峰来负责日常的行政和经营管理工作，提高执行力，建 立以结果和利润为导向的绩效考核制度；同时立即完成 商业计划书和融资计划。 3，近期核心工作就是完成年度量化任务指标： 1）任务落实到每个合作点/到项目负责人来完成签约医生计划： 就有病源、人力资源、医疗资源和市场。 2）任务落实到每个合作点/到项目负责人来完成签约医院计划： 就有空间、有服务、有销售和有利润。 3）每一位团队核心专家和管理人员都有责任和义务保证任务的完 成，实行基本工资和效绩工资薪酬体系，建立奖惩考核激励制度 复习：2011年的任务指标（2011-01-22年度工作会议制定） 每一位科主任/项目负责人： 在管理好自己负责项目的基础上 每年负责签约2家托管合作医院（每6个月1家） 每年签约5名心脏内科医生（每2.5个月1名） 麻醉体外组： 每年签约5名麻醉体外医生（每2.5个月1名）] 每一位副高/高年主治医生： 做好自己本职工作的基础上 每年负责签约1家托管合作医院（每12个月1家） 每年签约3名心脏内科医生（每4个月1名） 每一位公司医疗开发专员：