(营销渠道战略解析(娃哈哈).ppt

分销渠道策略 预期优势 ◆ 市场协同推广 ◆ 迅速覆盖全国市场 ◆ 经销商关系密切 娃哈哈童装分销渠道现状 目前娃哈哈发展了600多家童装专卖店 除青海省外，其余中国大陆各省都有娃哈哈童装专卖店。 拥有90多家A类城市商场自营专柜，500多家分布于各省省会、地级市、经济发达县城。 分销渠道发展不尽如人意 1 2002年 娃哈哈目标三个月内建2000家童装专卖店，计划年度销售额超10亿元 2 2003-2009年 顶峰时期800多家专卖店 3 2010年 600多专卖店 分销渠道问题 1、经销商缺乏童装销售经验 “饮料”渠道 专业培训不够 无童装销售理念和配套网络 饮料+童装，难以专业化 童装是附带销售 分销渠道问题 2、童装渠道终端控制力度不够 商品量少且宣传不够 负面参照物 销售其他品牌的童装 顾客买其他品牌 ◆终端形象不具吸引力 ◆为其他品牌“做嫁衣” ◆失去顾客 ◆经销商失去信心 分销渠道问题 3、追求规模扩张，忽视经营 经验不足 缺乏控制 产品线不全 ······ 宣传不够 质量 数量 渠道改善对策 1、协调“饮料”与“童装”的分销渠道 2、加强渠道终端控制力度 ·专卖店只售哇哈哈童装品牌 ·与经销商合作进行品牌宣传,提升品牌号召力 ·密切与经销商的关系，及时反馈 3、建立童装产业的配套设施与机制 ·建立童装产业的经营理念 ·完善童装业务的配套设施和分销网络 ·专业人才的引进以及相关人员的培训 4、合理进行扩张 ·根据具体市场形势，切忌盲目乐观 趋势与变革 --渠道 1 2 3 发展目标 渠道近期变革 (重点) 愿景展望 内容提要 发展目标 ? 未来3-5年，娃哈哈将继续立足主业，在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海外市场进军，寻找更多、更广的商机。同时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐步进入高新技术产业。目前，娃哈哈正向着3-5年内实现营业收入1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业常青！  差 距 2009年 2012年（目标） 销售总收入 432亿元 1000亿元 人均收入 33元 77元 渠道变革 1 2  经销商——终端 （新增） 经销商——批发商——终端 （原有） 总部 省区分公司 特约一级批发商 2000多家一级经销商 一、渠道结构 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 12000多家二级经销商 一、渠道结构 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商 零售终端 一、渠道结构 联销体结构图 总部 省区分公司 特约一级批发商 (特约)二级批发商 三级批发商 零售终端 保证金：锁定分销商，保护资金链 KPI KPI KPI KPI KPI 指标：指导统筹全局，压力 逐层利润：共赢，驱动力 区域控制：维系内部有序稳定 一、渠道结构 娃哈哈联销体协议简介 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 一、渠道结构 联销体的4部分 利润 保证金 指标 分区 逐级保障利润空间 实施保证金制度 对经销商销货定指标，年终返利， 完不成任务者动态淘汰。 区域销售责任制，使经销商与各级 批发商互不侵犯对方的势力范围 一、渠道结构 娃哈哈联销体协议简介 协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称