薪酬福利管理与.ppt

薪酬福利管理 薪酬管理 薪酬 – 是企业提供劳动而得到报酬的总和: 包括: 工资, 奖金, 津贴, 提成工资, 劳动分红, 福利等. 薪酬管理的内容 岗位评价 薪酬等级 薪酬调查 薪酬管理 薪酬计划 薪酬结构 薪酬制度的制定与调整 人工成本核算等 有效薪酬管理原则 竞争力 – 相当于或高于市场的薪酬水平 岗位评价 岗位评价的工作程序 确定企业的战略和组织目标 选择适当的分析方法进行岗位分析 确定职责, 权限, 任职资格以及工作环境 形成岗位说明书 岗位评价 形成评价小组 确定关键岗位的价值 确定薪酬的相关因素 选择岗位评价的方法 岗位排列法 确定排列法 选择出企业最高与最低的岗位 形成排列法 岗位评价 岗位分类法 确定岗位类别的明确定义 将级别进行比较 评价后即确定了薪酬等级 要素比较法 为较精确和复杂的岗位评价方法, 工作程序如下: 获取岗位信息 确定薪酬要素 岗位评价 薪酬要素: 心理要求: 心理特征, 如智力,记忆力, 推理能力, 语言表达能力, 人际关系处理和想象力 基础教育, 对事情了解的程度 身体要求: 身体协调能力 工作经验积累, 解决问题能力的提高 岗位评价 责任的定义 对原材料,加工材料, 工具, 设备和财产所负担的责任 对钱及流通票据所负担的责任 对赢利, 亏损, 投资等负担的责任 对和同所负担的责任 岗位评价 监督责任 – 计划, 指导, 协调, 指示, 控制和评估等 工作条件: 环境影响: 温度, 通风, 照明,空间及同事等 工作环境的伤害 岗位评价 关键岗位排序如: 焊工, 起重工, 保安, 秘书, 经理, 总监,总经理等 如普通工人现行工资: 426人民币 心理要求: 36元 身体要求: 220元 技术要求: 42元 职责 : 28元 工作条件: 100元 总额 : 426元 岗位评价 工作岗位排序: 总经理: 5000 总监: 4000 经理: 3000 副经理: 2500 助理: 2000 秘书: 1800 焊工: 980 起重工: 560 岗位评价 确立岗位薪酬等级 要素计点法 知识经验, 对决策的影响, 沟通, 监督管理, 职责, 解决问题能力, 工作环境 确定要评价的岗位系列 搜集岗位信息: 岗位分析, 制订岗位描述 岗位评价 选择薪酬要素 如教育、身体需求或技术 确定要素等级 如普通文秘： 遵从定义清楚的标准形式 确定要素的价值 确定要素的权重： 见P175： 薪酬等级划分的工作程序 决定岗位是否分系列划分薪酬等级 岗位评价 划分薪酬等级 岗位分析 岗位分析为重要的HRM管理技术 是对企业各个岗位设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行分析和研究 岗位分析的方法 观察法 通过对特定对象的观察， 把有关的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来并归纳为文字说明 面谈法 与任职者面对面地谈话， 收集信息资料 工作日写实法 员工以工作备忘录、工作笔记来记录其日常工作活动 岗位分析 典型事例法 对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法 问卷调查法 通过问卷来收集岗位信息, 内容包括: 基本资料, 工作时间, 工作内容, 工作责任, 职业技能, 工作劳动强度, 工作环境等薪酬 岗位分析 岗位评价的目的 发现和确认具有更重要的地位的岗位 现有岗位人员是否符合任职要求 为合理确定薪酬 提供依据 岗位评价的功能 在企业内建立薪酬标准 与同地区, 同行业保持同等水平 岗位分析 确认企业内工作岗位之间的薪酬差距及相对价值 岗位评价的原则 评价的为职位, 而不是具体某一个人 让员工参与到评价中来, 让其认同评价结果 结果应该公开 岗位分析 评价方法的比较 岗位排列法 根据各种岗位的价值及贡献进行排列 选择评价岗位, 取得工作说明书 进行评价排序 优点: 简单, 易理解及操作, 节约成本 缺点: 标准宽泛, 很难避免主观因素, 评价人员应熟悉对每个岗位的细节 适用与规模小, 岗位稳定的企业 岗位分析 岗位分类法 将各种岗位与标准进行比较, 来确定岗位的价值 确定岗位的数目, 对各个级别进行定义, 并进行比较 定位在合适的岗位类别中 优点: 简单, 易理解, 接受, 避免出现明显的失误 缺点: 成本高 适用于公共部门和大企业 岗位分析 要素比较法 确定标尺岗位在市场中的薪酬标准 确定非标尺性岗位的薪酬标准 选择工作内容稳定的标尺岗