战略管理万向的国际化.ppt

万向的国际化道路 第11小组 组长：卢其裕 小组成员：覃慧、韦留赟、张羽 小组分工： 课题大纲 万向的创始人鲁冠球：被逼上梁山的小铁匠 1.创业阶段 艰难的探索之路 2.起飞阶段 国际化转折点 舍勒公司的“垄断性”要求 成也舍勒，败也舍勒 向世界出发 万向的高标准管理体系 几次重大的并购事件 4、总结 成功的关键 反向OEM模式 生存基因 Thank you! * L/O/G/O * 小组讨论；确定每一部分该如何演讲；演讲者熟悉演讲内容 全体组员 5月14日- 5月19日 小组讨论；寻找各自或他人的不足以及要修改的地方；各自修改自己负责部分的PPT 全体组员 5月3日- 5月13日 整合PPT 卢其裕 5月2日 负责总结部分（同上） 卢其裕 4月29日- 5月2日 PPT展示 覃慧 负责走上国际化道路部分（同上） 张羽 负责起飞阶段部分（同上） 韦留赟 负责创业阶段部分（熟悉案例、网上找寻补充资料、撰写PPT） 覃慧 5月21日 事先熟悉案例；小组分工；确定课题大纲 全体组员 4月29日前 内容 人员 日期 3.走上国际化道路 1.创业阶段 2.起飞阶段 4.总结 Text 万向出身于一家农民经营的“铁匠铺”，30年后发展成为了中国汽配业的NO.1 1869年的“宁围公社农机修配厂” 如今的万向集团 1945年“米面加工厂”以失败告终 第二次创业自行车维修，小有积累 最终为他完成了原始积累 1969年对农机狂热的鲁冠球创办了“宁围农机修配厂” 1969年，鲁冠球受宁围公社领导邀请，接管了宁围公社农机修配厂，开始第二次创业。他依靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、万向节等五花八门的产品，这种“多角经营”，在一无资金，二无技术，三无市场的情况下，为他成了最初的原始积累。 鲁冠球调整战略，放弃其他产品，集中力量专业化生产汽车万向节。 鲁冠球在经济十分拮据的情况下，将价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站，在全国万向节厂整顿检查中，他的工厂以99.4的高分居全国同行业之首，被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。 转折 1979年 1980年 1988年 鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权，建立起总厂式管理模式 -鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场” -通过新建和技术改造，形成十字万向节、等速驱动轴、传动轴等系列化工业产品，并涉足其他产业投资。 - 接着钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽轴公司、传动轴公司短时间内迈入高速成长期 1992年至1999年“企业集团化，经营国际化“阶段 1990年10月6日，浙江省政府办公厅批准“浙江万向（机电）集团公司” 1994年11月，万向钱潮股票上市，成为中国首家上市的乡镇企业 尽管前身只是一个乡镇企业，万向在国际化方面却遥遥领先于其他中国公司. 3.走上国际化道路 1984年，万向节闯广交会 舍勒公司 万向 舍勒公司成功订购了万向公司3万多套万向节，此后5年中万向每年向舍勒出口20万套万向节，由此走上了国际化道路 寻求其他国家地区供应商 缩减甚者不给订单万向 舍勒公司增加订货量 万向的产品，须经过舍勒才能出口 提供技术、资金、先进设备 提供市场情报、培训工程师 等 原因：看到万向产品质量过硬，价格合理，国际发展潜力巨大 同意 不同意 舍勒独家经营万向的利与弊 2.短期内有发展，有资金技术的支持 利 1.产品外销稳定. 2.受人控制，丧失主动权 3.一旦出现风险，舍勒撒手不管，国际市场将此断送 弊 1.没有跟多的机会与其他外商接触，难以开拓国际市场 在这个决定未来命运的问题上，鲁冠 球表现出了一个优秀企业家的远见，坚决的拒绝了舍勒公司，使得万向摆脱了被外资控制的命运。 1991年 1984年 由于万向的不同意，舍勒公司开始大幅削减订单，万向大量产品积压仓库，出现资金流转困难，企业效益直线下降 Text in here 打开18个 国家的市 场 开发60多 种新产品 出口创汇 达230多 万美元 不屈服、不认输 而舍勒却在其他 地区找不到好的 供应商，只好重 新找回万向合作。 舍勒公司为重新找回万向公司合作时，送给万向的铜鹰 LOGO 94年美国公司成立 欧洲公司成立 南美公司成立 1993年，万向国际化上的转折点 3年后销售收入突破1000万美元 进一步发展 1997年8月，万向正式获得美国通用汽车公司的生产订单，成为第一家进入美国一流主机配套市场的中国汽车零部件企业。 第一. 管理本土化 第二. 市场营销本土化 第三. 资源配置本土化 第四. 人才本土化 第五. 技术研发 1997年