运营管理体系搭建方案.docx

PAGE \* MERGEFORMAT PAGE \* MERGEFORMAT9 运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日  目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u HYPERLINK \l _Toc389060163 一、运营管理体系搭建关系简图 PAGEREF _Toc389060163 \h 4 HYPERLINK \l _Toc389060164 二、集团管控模式 PAGEREF _Toc389060164 \h 4 HYPERLINK \l _Toc389060165 三、集团权责体系（横向承诺） PAGEREF _Toc389060165 \h 5 HYPERLINK \l _Toc389060166 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） PAGEREF _Toc389060166 \h 5 HYPERLINK \l _Toc389060167 五、绩效驱动体系（计划管理体系） PAGEREF _Toc389060167 \h 6 HYPERLINK \l _Toc389060168 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 PAGEREF _Toc389060168 \h 6 HYPERLINK \l _Toc389060169 2.目标责任书编写 PAGEREF _Toc389060169 \h 7 HYPERLINK \l _Toc389060170 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） PAGEREF _Toc389060170 \h 8 HYPERLINK \l _Toc389060171 4.目标责任书的跟踪与落实 PAGEREF _Toc389060171 \h 8 HYPERLINK \l _Toc389060172 5.风险预警 PAGEREF _Toc389060172 \h 8 HYPERLINK \l _Toc389060173 6.目标责任书考核结果的反馈 PAGEREF _Toc389060173 \h 8 HYPERLINK \l _Toc389060174 六、运营会议管理（决策性） PAGEREF _Toc389060174 \h 8 HYPERLINK \l _Toc389060175 七、成果性文件 PAGEREF _Toc389060175 \h 9 HYPERLINK \l _Toc389060176 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） PAGEREF _Toc389060176 \h 9 HYPERLINK \l _Toc389060177 附件一： PAGEREF _Toc389060177 \h 11  运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作” 的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。 一、运营管理体系搭建关系简图 二、集团管控模式 现市场上根据不同的分类方式，提出了各类型的管控模式，归根究底，无外乎三种，强管控（集权：财务类、营销类、成本费用控制类、研究设计类等各关键性职能工作由集团承担对分（子）公司的专业线控制）、弱管控（分权：分（子）公司负责人具有比较大的权利，除了定期保障集团财务收入外，集团不干涉其事务管理）、战略管控型（介于强管控与弱管控之间的一种折中管控模式），不同的管控模式不可避免的提出了不同的权责体系等管理手段和方式。 管控模式的确立，