【2017年整理】长虹彩电 2.ppt

中国彩电行业的骄傲——长虹彩电 长虹信息化的发展 诚信 长虹彩电的失败 一着不慎十年沉寂 　　所谓“其盛也勃，其衰也忽”。盛极而衰的轮回在此刻悄然来临，1998年成为长虹业绩下滑的分水岭。 　　“1998年之后，彩电市场发生了根本性的变化，供求状况进入拐点，CRT彩电产能过大，加之国内产品同质化严重，品牌高度集中，销价快速下跌，长虹随着彩电业一道步入调整。”谭明献感叹说。此后，长虹的销售收入在100亿至150亿元之间徘徊了将近10年。 　　而几起突发事件也对长虹拖累颇深。四川长虹一位老员工回忆，在长虹鼎盛时期，用当时的销售行话是“没有长虹不成店”，长虹主要采取“点对面”的方式，依托全国各地的批发商、供销公司销售，其中最著名的就是郑百文。1995至1997三年，长虹通过郑百文实现的销售额约占总额的一半，“但从1998年开始，市场环境剧变，与郑百文的合作土崩瓦解，长虹的原有销售网络不得不重构。” 　　这时，身处事业顶峰的倪润峰又出险棋，蓄谋对彩电最重要的上游原材料彩管进行垄断。为此，倪润峰拿出10亿元的6个月银行承兑，控制了200万只21英寸彩管。岂料，囤积彩管最终给长虹造成数百万台彩电的库存和上百亿资金的积压。4个月后，倪润峰被迫“开闸放水”，长虹元气大伤。 　　2001年11月，与APEX的合作又成为长虹最沉痛的梦魇，共造成约38.37亿元的海外应收账款，至今余波未平。2005年4月，长虹在2004年年报中确认亏损36.81亿元，创下新中国证券市场创建以来上市公司年度亏损之最。执掌长虹20年的倪润峰于2004年7月黯然退休。 　　价格战像把双刃剑，曾让长虹登上了中国彩电大王的神坛，也使长虹的利润越摊越薄，陷入困境而无法自拔。 管理方式 适当的管理方式：公司希望通过“三个满意”的贯彻实施，最终实现员工忠诚和顾客忠诚，达成与股东之间的双赢。 　　 员工满意是基石：公司全力满足员工各项合理要求，帮助员工实现个人职业规划、安家乐业；为员工做实事，给员工以实惠、舞台和未来，关注员工的身心健康与安全。 顾客满意是核心：服务至上，诚信保障，致力于创造一流的产品和高品质的服务。 　　 长虹信息化失败 客户关键领导人物的更替，将使信息化项目的战略方向发生改变 1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。作为我国自主品牌的骄子，长虹的一举一动一直备受瞩目。从大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到轰动一时的换帅风波，均成为人们茶余饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为当时IT圈内津津乐道的实例。但就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音不绝于耳。 有传言项目上线之后，长虹的IT人员都走光了；有传言因为在ERP项目实施期正值长虹领导班子换届，使IT人员在需求把握上无所适从；有传言长虹采用的SAP R/3系统与后台IBM的DB2数据库性能不匹配，数据无法读取；甚至有传言长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息，可能已完全弃用了R/3系统；今年年初，联想集团董事局主席柳传志与倪润峰的高峰会谈则更坚定了一些人有关联想要利用自身实施R/3的经验帮助长虹走出困境的论点；某咨询公司人员甚至透露，在业内有相当多的ERP厂商的销售人员在竞标时都将长虹作为一个失败案例来攻击竞争对手。 据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。而上面所列业内有关长虹ERP失败的传闻在2001年4月之后便愈演愈烈。 频繁更替的中高层管理者是长虹信息化失利的症结所在 我们吸取的经验——把握时代动向 商品的生产和经营，是为了满足市场消费者的需求而进行的。因此只有适应市场消费者的实际需求，才能将商品销售出去，从而得以进行商品的再生产。 掌握未来需求趋势，提前开发未来的新商品，不断抢先满足这些新的需求，企业就能始终站在社会需求的前面，掌握生产经营的主动权，使企业具有广阔的发展前景。 我们的生活启示 艰苦奋斗：世界上的各种财富，需要靠勤奋的劳动才能创造出来。辛勤劳动是最可靠的财富。 谢谢观赏！ * 诚信：商誉是卓越的产品质量、先进的性能、优质的服务、市场规模和知名度的综合体现，是顾客对长虹的整体印象，由企业和员工点点滴滴积累而来，是永续经营的基础，每位一着不慎十年沉寂 　　所谓“其盛也勃，其衰也忽”。盛极而衰的轮回在此刻悄然来临，1，稳定回报，为社会和国家排忧解难，成就公民荣耀。 案 *