从创业者到企业家.docx

从创业者到企业家 企业发展一般要经历初创、规模化运营、转型创新三个阶段。有人 说，做企业是 “三年知进退，十年见高低 ”，很多企业家没能实现从一 个阶段到更高阶段的转变，困在了发展的瓶颈里。 初创企业只要找准市场定位， 通过建立稳定的客户关系和产品、 技术 优势，就可在细分市场上占据一定份额；而企业规模化运营就需要获得 资源并建立一套适合的经营和管理系统，并重视企业文化和品牌建设； 随着规模的进一步扩大，企业运营日趋复杂， 管理模式、运营模式僵 化正逐步成为企业发展的瓶颈。 这时，就需要企业家高瞻远瞩，把握行业趋势，通过商业模式、运营 模式的创新来实现企业转型。 25年来，海潮经历了创业和企业发展的酸 甜苦辣，通过不断的学习与实践，实现了从创业者到企业家的转变。 在过去十多年里，我结识、服务了上百位民营企业家，海潮是这些企 业家中既有思想，又有才华的一位，所以能把自己的感悟著书立说。 海潮的《企业百论：从创业到基业长青》结合自己的亲身经历，阐述 了创业与企业发展过程中所遇到的各种问题以及解决之道， 内容涉及创 业、企业发展、领导、管理、创新、人事、战略、执行力、企业兴衰要 因、基业长青等方面，它对创业者与管理者具有很高的参考价值。 不少企业家虽然没有完整的理论、体系化的方法，但都或多或少地 实践了海潮著作中的管理修炼。 只要具有敏锐的市场眼光和足够的勇气，你就可以成为一位创业者， 但从创业者蜕变为成功的企业家绝非易事。通过对众多成功企业家的研 究，我深切地感受到，从创业者成功地发展成企业家，需要以下六方面 的修炼： 一是愿景驱动 愿景是企业家持续前行的原动力。 企业家初始的创业动机可能各不相 同，或许仅是个人兴趣，甚至是生存所需。到了一定的阶段，尤其是实 现了一定程度的财富自由后，一些创业者开始贪图享受，沉湎于物欲， 这时候能否重塑愿景，是企业家与创业者的分水岭。 组织心理学理论指出：成功的企业家的个性特征常表现为 “高能量 值”，即精力旺盛、喜欢接受挑战，这些企业家会用超乎常人的热情来 明确一个宏伟、激动人心的愿景，并且分享给周围每一个人。 我认识一位服装企业老板， 他做企业的信念是“做大家没有做过的事 情”，挂在嘴边的口头禅是 “死也要死在前进的路上 ”，在建立自己的 渠道和供应链体系上，根本不关心竞争对手怎么做，以消费者为中心， 偏执式地创新，取得了巨大成功。 知识分子创业更具有强烈的情怀，我想这是海潮成功的重要原因 二是平衡治理 创业者有些是个人创业，有些是合伙创业。对个人创业者来说，要承 担相当大的责任，有位企业家说： “企业做得不好，员工可以跳槽，老 板就只有跳楼了 ” ；而合伙创业情况会更复杂一些，需要大家风险同担， 同舟共济。 不管是个人创业还是合伙创业， 由创业者蜕变为企业家的关键是是否 具有宽广的胸怀，能否建立 一套完善的治理机制。 随着企业发展， 面临的经营环境日渐复杂， 团队成员在经营方向和经 营理念上会产生不一致，如果没有强有力的团队灵魂人物，或者没有明 确的决策机制，企业常常不能做大而会快速走向衰亡，因此股东间即使 做不到一股独大，也要有决断性的力量。 此外，股东各自在不同的业务岗位， 工作上的摩擦却往往会伤害到维 护共同利益的氛围。引进职业经理人团队，股东将经营权充分授权给职 业经理人，也是平衡治理的良好途径。如何建立对职业经理人的经营委 托机制和授权，把职业经理人当成伙伴还是工具，不同企业家有不同的 选择。 三是管理系统 企业扩张到一定规模之后，创业者家长式不规范的管理模式已经失 灵。企业必须建立正规的管理系统，才能促进企业的发展。能否建设一 套管理系统，是 “生意人”和“企业家”的主要区别。 企业管理系统由业务战略和经营计划体系、 管理控制体系（包括绩效 测量、评价、报酬等）、组织职责和业务流程体系、风险控制体系四个 层面构成。 管理系统要和企业治理模式相衔接， 企业家不仅要成为管理系统的制 定者，而且自己以及创业者团队，要成为自己制定的规则的遵从者，绝 不能凌驾于管理规程之上，成为规则的破坏者。 四是以人为本 只有满意的员工，才有满意的客户。 人是企业最重要的要素。现代企 业的竞争，某种意义上来说就是人才的竞争。企业家心胸开阔、善用人 才，企业才能不断发展。 企业做大的过程也是员工数量不断增长的过程， 为什么有些企业家会 感叹队伍大了，不好带了？这些企业家花了多少精力在思考员工为什么 愿意跟着企业干？为什么愿意在岗位上真正出力干？为什么不仅自己出 力干，而且愿意向周围的人骄傲地推荐自己的企业？ 尽管薪水、工作环境是员工敬业的基本因素，然而企业文化、经理人 的能力、清晰沟通宣贯的业务战略、工作本身的吸引力，都是凝聚员工 战斗力的重要驱动力。不少企业传统上致力于通过家文化、亲情文化营 造员工归属