培训资料经营策略计划与预算的拟定页.pptx

课程大纲一、战略规划架构二、战略种类与内容三、目标的衍生 – SWOT, BCG,P/M分析四、目标市场与产品定位五、战略地图实做黄超吾经营计划纲要○ ○ 公司2004年经营计划纲要目录壹、2003年经营状况检讨贰、2004年经营环境分析一、2004年市场潜力机会及竞争威胁分析 产品代号及名称说明 竞争者分析二、2004年BCG(事业组合法)三、2004年P/M策略分析参、2004年经营目标与策略一、组织架构二、顾客面：业务目标与策略(一)、营业收入目标 1.1 产品别 1.2 产品毛利表 1.3 通路别 1.4 部门别/地区别(二)、营业策略 2.1 主要目标市场策略 2.2 产品策略 2.3 价格策略 2.4 通路策略 2.5 促销策略 2.6 服务策略(三)、业务管理目标组织目标与策略四、战略地图肆、财务预算黄超吾 战略规划架构 黄超吾策略规划的架构组织宗旨策略思考策略分析策略执行摘要长期目标长程规划整合计划财务计划黄超吾整合规划过程的要素战略规划营运规划成果管理营运分析关键成果领域工作效能指针短期目标行动计划预算控制系统管理报告组织成果单位成果修正行动奖酬系统组织宗旨策略分析策略长期目标整合计划财务计画执行摘要整合规划过程黄超吾组织承诺为何必要？成熟的计划+负责执行的经理人的全心投入〈灵魂〉=卓越的成果 黄超吾承诺从何而生？如果你希望组织内的经理人倾全力参与策略规划，他一定要认为这个策略规划过程是对个人及组织有益的活动黄超吾为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？1.「我们根本没时间做规划」这问题反映出什么？ 1.1忧心：有挫折感、新工作负荷、新时间压力1.2价值： 1.2.1有限时间发挥最大效用； 1.2.2有效的规划为组织创造的效益可证 明是获利最高的投资黄超吾为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？2.「我们怎么能在如此快速变动的情况下计划未来」这问题反映出什么？ 2.1忧心：一旦计划完成，担心计划无法因应环 境变动而有所调整 2.2价值： 2.2.1有限时间发挥最大效用； 2.2.2有效的规划为组织创造的效益可证明是获 利最高的投资 黄超吾为什么有些经理人不愿意投入策略规划过程？3.「我们无法从规划过程中获得什么，我们的报酬完全是来自工作成果」这问题反映出什么？ 4.「谁需要策略规划？我们现在做得很好」这问题反映出什么？ 黄超吾老鹰与兔子Q：猜猜有什么情况它会放弃眼前的利益A：当它飞的越高越能综观全局时，它会要更大的利益黄超吾你是怎样的一个企业？一个企业并不是由它的名称、各项规定及公司章程等所定义，而是由企业使命所定义出来的，只有明确的定义组织的使命，才能使企业的目标明显而清楚 --Peter Drucker 黄超吾CEO的任务乃在「明辨」与「规划」一个明确的企业「愿景」CEO不是去看公司现在是什么样子，而是看公司将来会是什么样子黄超吾 战略的种类与内容 黄超吾 什么是战略分析战略分析是战略计划的数据库。在战略规划过程的各个阶段中，就是战略分析最耗时费事。但在这个过程中付出的所有努力与时间，可以让规划小组成员彻底知悉战略计划的内容。黄超吾如何完成战略分析？在工作过程中小组成员需要充分沟通应用基本议题：此方法的目的是要让策略小组成员心目中的基本议题能够浮现出来，因为它能创造出不具胁迫性的气氛，让小组成员自由发挥，不仅重视直觉与判断，更重视事实及数字。也能避免让策略分析变成敷衍了事的活动，这是许多组织在进行策略规划时经常落入的窠臼。黄超吾战略种类整合战略Integration攻击战略Attach防御战略Defense多元战略Diversification黄超吾整合战略1.向下整合：获得配销商或零售商之所有权或增 加其控制力(特许)2.向上整合：寻求对供货商之所有权或增 加其控制力3.水平整合：寻求对公司竞争者之所有权或增 加其控制力(做为成长战略)黄超吾攻击战略1.市场渗透：在现有市场中以现有的产品或服务，藉由较大的营销努力，寻求增加市场占有率方式： 1.增加销售人数 2.增加广告支出 3.提供扩大促销项目或增加宣传努力黄超吾攻击战略2.市场开发：指现有产品或服务进入新地理区域3.产品开发： 3.1创新性：研发全新的产品或服务以加宽产品 线 3.2延伸性：改善或修正现有产品或服务以加深产品现及附加价值黄超吾多角化战略集中多角化：增加新而相关的产品或服务水平多角化：对现有顾客增加新而非相关的产品或服务复合多角化：增加新的、非相关的产品或服务黄超吾防御战略合资：二个或二个以上的公司，为了某些市场机会，在双方贡献必须具有独特性之状况下，共同组成一个新实体，共享相当的所有权紧缩：是针对强化组织基本独特能力而设计的，透过降低成本或减少资产，使获利衰退情况改善撤资：出售组织的一个单位以用来筹措资金并供进一步清算或投