华成新产品研发流程优化与研发项目管理(学员V).ppt

新产品研发流程优化与研发项目管理 讲师介绍：张永杰 1999年西安交通大学毕业，获硕士研究生学历 1999-2004 华为技术 2004-2006 深圳迈瑞 2006年至今，从事研发管理领域的咨询与培训 课程承诺 两天授课时间长达13小时！ 杜绝任何研发管理软件的推广和广告！ 更注重实操，专注于知识的传递和分享！给现场学员Copy大量适用的研发管理模板！ 课程目录 本单元学习目标 掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动 结构化产品开发流程的特点 推荐读物：《培思的力量》 1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理 名词思考 流程设计既需望远镜又需显微镜 开发流程体系所处的位置（举例） 金融危机给我们带来的启示 微笑曲线 研发管理的业界最佳模式 案例：我的项目为什么会失败 各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问题（15－20分钟） 各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题 项目失败的原因何在？ 产品成功的标准是什么？ 什么是产品开发 产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动研发部？ 市场、研发、销售的关系 产品开发的理念 产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，而是要对产品包进行全方位的开发 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的事情 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证） 项目的定义 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统 什么是项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望） 项目管理现状并不乐观 由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致： 31％的项目在尚未完成前就被取消了 88％的项目都超出了预算、进度 平均超出的成本是原来预测的189％ 平均超出的时间是原来预测的222％ 影响产品开发成功的因素 项目的目标、范围是否明确 产品开发流程是否清晰并结构化 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验 项目管理的9大知识领域 5个过程组 项目管理和流程管理的比较分析 课程目录 本单元学习目标 学习目标： 业界产品开发团队的几种构成模式 职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 核心项目小组的构成及各角色的职责 产品经理/项目经理的素质模型 推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》 业界最佳产品管理团队的层次 产品开发团队中的角色 不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担 跨职能领域的产品团队（示例） Together, we Everyone Achieve Ｍore! 可装配性案例 可装配性案例 项目经理的职责（一） 项目经理素质模型 某公司理想项目经理的衡量标准 项目经理的培养 体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核） 核心小组成员的角色及义务 外围小组成员的角色及义务 职能部门经理的角色及义务 课程目录 本单元学习目标 流程设计方法论Design Flow 详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡 产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和活动 掌握结构化流程的设计方法 结构化产品开发流程的设计和推行思路 结构化到什么程度合适？ 产品开发结构化流程的特点 需要进一步结构化的征兆 术语和定义不一致（测试报告） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海） 进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解） 无法估计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解） 需要进一步结构化的征兆（续） 过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿） 对职责理解不够 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 开发产品没有一个“统一方法” 浪费在没有附加值的工