装备制造业ERP实施中BPR分析.docx

PAGE 1 PAGE 1 装备制造业ERP实施中BPR分析  一、ERP和BPR的关系  BPR和ERP均是20世纪90年月发展起来的两种先进的管理思想。企业资源计划(ERP)是一种以市场需求为导向，集管理功能于一体，以整合企业内外部资源配置，实现物流、资金流、信息流的集成的面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。1993年。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮正式对业务流程重组(BPR)做了如下定义：流程重组是对企业的流程做根本性的思索和彻底重建，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。  BPR和ERP的目的都是为了提升企业的管理水平，BPR关注管理思想，关注企业业务流程的整体的优化问题；ERP的灵魂是管理思想和管理技术的结合。关注在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化问题，侧重于技术实现。两者在实现过程中，有着紧密的联系。BPR是ERP成功的前提。BPR是优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程，而ERP是以业务流程为导向，掌握和运作企业全部资源。企业实行BPR是应用ERP和推进信息化建设的基础。对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用。在BPR从思想到实现的转变中。ERP系统有效地支撑和固化了新的业务流程，在BPR思想的引领下，ERP应用也将更简单地达到预期的效果。所以企业应用ERP必需要开展管理创新和实行BPR，这个阶段的工作是不可逾越的。  二、BPR实施现状  资料表明，Ford汽车公司、ATT、IBM等很多企业通过BPR已取得了喜人的成果，在亚洲也有像泰华农夫银行、永大机电工业公司这样的成功之例。在我国也有不少这样的例子，如海尔、哈啤等。  然而另一方面，成功的背后还有很多失败的案例，从1993年到1995年之间的几组权威调查数据表明：BPR实施成功率低于30％。面对触目惊心的失败率，重新开始反思BPR。充分了解了导致BPR项目失败的原因并进行专心分析总结之后。  2002年BPR的成功率获得了提高。2002年度全球来自53个国家的327个实施BPR项目组织中。54％的BPR项目参与者期望改进度超过30％，而且其中113位参与者将项目成果与设定的初始目标进行了比较。有73％左右的组织认为达到或超过了预期的目标。  三、影响BPR实施的要素分析  1、以战略转变为目标  流程重组必需由高层从企业战略的高度动身，没有高层规划的BPR是单个流程重组的局部行为，难以获得BPR的整体效益。各个流程的转变缺乏协调和统一，并因此而产生一系列问题，如不能共享的数据库、不兼容的操作系统、不协调的职能活动、不畅通的信息交流等。此外，高层管理的支持是特别重要的，只有高层管理的支持，BPR才有可能取得成功。  2、以流程转变为核心  流程的转变是BPR的核心要素，建立以客户为中心的流程，提高企业的工作效率。流程转变要求依据客户的需要。对企业现有流程进行调研、分析、诊断和再设计．然后重新构建新的、面向客户的、效率明显提高的新流程。  3、以人的转变为关键  BPR对人员带来的影响是多方面的。企业高层需充分熟悉到人的关键作用。—个重要问题是公司的管理者和员工对BPR的看法不全都。对于高层领导来说，BPR是一种机遇，通过转变战略方向和经营机制，提高经营效率和效益，增加核心竞争能力。而对大多数员工来说，包括各级中层管理人员。BPR是一种风险。既不是他们所追求的，也不受他们的欢迎。重组可能意味着丢失他们已有的职权，需要重新学习新的技能，甚至自己的岗位受到冲击，担忧被裁员。管理人员与员工之间观念上的差异可能会导致在重组过程中公司领导的战略意图无法得以实现。  4、以组织结构转变为支持  组织结构转变其实就是建设面向流程的组织结构。  5、以ERP为技术基础  ERP是流程进行重组时考虑的重要因素。应用ERP的流程能将物流、资金流和信息流有效地统一在一起，不仅可以大幅度提高原有系统的效率，同时它还会对原有流程的结构与方式产生根本性的影响。  四、我国装备制造企业业务流程重组的关键成功因素  在BPR研究领域．许多学者都不约而同地用关键成功因素法来研究BPR的实施问题。期望通过对少数关键因素的管理和掌握，来提高BPR实施的成功率。对于我国装备制造业企业而言排在首位的关键成功因素为：  1、企业的战略引导  业务流程重组是实现企业经营目标的管理手段。因而它有必要成为企业经营战略体系中的组成部分，假如将业务流程重组游离于企业经营战略体系之外，很简单徒劳无功甚至增加