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企业采购失败案例3篇

篇一：采购失败案例

2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第

三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的

8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元

股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负

5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份

董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙

牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析：

品牌力不如对手

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增

长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。

在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、

伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定

位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，

近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛

奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺

激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北

京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力

通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格

就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买

四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/

袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮

价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；

国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为

凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的

提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升

105.2％，旗下三大产品的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊

利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限

的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失

守。大本营被入侵

在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北

京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如

此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛

就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一

条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已

突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了

生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北

京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们

已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场

规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘

家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004

年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加

速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销

员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

篇二：竞争性采购谈判失败的案例

因某市风景管理处停车场建设工程项目预算在政府采购集中

采购目录50万元限额标准以下，该风景处委托该市政府采购代理机

构组织了一次竞争性谈判。参加谈判的三家施工单位第一轮报价分别

为：39.73万元；37.93万元；38.83万元。经过三轮谈判，三家最终

报价分别为：39.73万元；36.80万