顾客关系管理导论与应用(CRM).ppt

CRM客户关系管理系统专家 () 第六章 產業價值鏈 第6章 產業價值鏈 6.1 產業價值鏈 6.2 企業價值鏈 6.3 SWOT分析 6.4 資源基礎理論 6.5 關鍵成功因素與五力分析 6.6 技術生命週期與產業價值鏈定位 6.7 產業鏈夥伴關係與合作績效 6.8 製造彈性與供應鏈關係穩定性 6.9 市場導向與製造彈性 6.10 外部供應鏈整合能力 6.1 產業價值鏈 Porter(1990)於「國家競爭優勢」一書中提出，任何產業價值鏈都是由一連串價值活動所構成的，產業價值鏈是一個龐大的價值體系，企業價值鏈乃附屬在這個體系之下。產業價值鏈包含滿足企業價值鏈的上游供應商，如提供價值鏈所需原料、零件、設備和採購等服務，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最後客戶。 6.1 產業價值鏈 產業價值鏈從上游原物料供應到下游行銷管道，經由協調整合後，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質、服務等需求。其所開創的利潤契機，是藉著產業價值鏈中的補給、訂貨程序、研究發展、售後服務和許多其他的活動環環相扣，其中聯繫點的效果，對企業各上、下游的供應商、行銷商皆會有深刻的影響。 6.1 產業價值鏈 價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在所有的經濟活動中只要能創造出價值的環節就可納入價值鏈中。從這個點加以思考，只要能在這個環鏈中創造出新的附加價值，就可以強化競爭優勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優勢。 6.1 產業價值鏈 產業價值鏈是了解整體產業競爭優勢的工具，從價值鏈的角度來思考成本、速度、品質、服務等競爭的概念，以取得生產體系和上、下游活動最密切配合的優勢。使企業能降低成本或使客戶獲得更好的服務或產品，創造了差異性的價值。基本上產業價值鏈的每個價值活動，都牽動著最終客戶所獲得之產品或服務。 6.1 產業價值鏈 當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是「產業價值的創新」。當產業結構的發展出現斷層或突變，或是技術出現創新，做事方法出現創新時，可能引發產業價值的重組與創新，而出現新的競爭形態。典型造成價值的重組與創造，如新技術出現、客戶需求轉變或新需求誕生、新的產業環節現身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規章的改變等。 6.1 產業價值鏈 Porter提出產業價值鏈，有助於我們更深入了解競爭優勢的形態與可能產生的規模。有些企業具有競爭優勢，因為它們會針對不同的產業環節、市場縱深程度和產業關聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模加以區隔。另一種常見的競爭優勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業已經創造新的價值活動，塑造更完整的競爭優勢。 6.2 企業價值鏈 Porter(1985)提出企業價值鏈的觀念，其觀點是將企業經營活動，分割成由投入至產出的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最終產品價值之貢獻，企業依賴各階段附加價值的創造，並藉著交易行為，達成與外部環境的資源互換。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發揮。 6.2 企業價值鏈 Porter認為競爭優勢來自廠商的各種活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創造差異化的基礎。價值鏈為分析此類競爭優勢的來源的系統化方法，將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，以便了解成本行為與現有及潛在的差異化來源。 6.2 企業價值鏈 如圖6-1，價值活動的確認，可依技術和策略來區分成下列兩大項目：一為主要活動，包含購入後勤、生產作業、輸出後勤、行銷與銷售、服務等五項價值活動；另一部份為支援活動，包含企業基礎結構、人力資源管理、技術發展、採購等四項價值性活動。 6.2 企業價值鏈 6.2 企業價值鏈 當辨別出價值活動後，企業所要考慮的是，那些價值活動能創造最高的附加價值、那些價值活動是自己所累積培養的核心能力、那些是關鍵活動，然後再思考是由組織本身來做，還是由別人來代工。經由這種原則，協助企業發展核心能力，使各種活動和資產能達到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在於找出企業的優勢及劣勢，而Porter所提出的企業價值連分析模型，提供了一套分析組織優劣點的完整系統架構。 6.2 企業價值鏈 價值鏈為總價值的表現，主要由價值作業活動和利潤所構成。價值即為顧客願意為產品或勞務付出之代價，總價值的多寡反映出產品或勞務的價格與銷售量。價值作業活動(Value Activity)是對最終產品或勞務的價值有貢獻的作業活動，而利潤則為總價值和執行價值作業活動所支付成本的差額，企業經營的一般性策略目標，即在追求利潤的最大化，至於企業價值鏈之各項活動如表6-1。 6.3 S