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六西格玛精要 改进路线图(DMAIC) 六西格玛设计 与 DMAIC 的关系 何时采用 六西格玛设计方法？ 推出新的产品或服务 过程中断或过程不存在 过程达到了预期能力 定义 测量 测量 – 概论 要理解客户而不是一味进行客户调查 重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。 采用所有可以利用的方法和数据 (如记分卡,客户投诉信息等） 请客户参加设计阶段的各个步骤。 解释将要采取的行动 实时通讯和信息反馈 如果不能满足CTQs我们将采用什么步骤? 同客户讨论择重问题和折衷方案。 弄清什么是缺陷? 不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。 概念和行动 分析 分析 – 概论 从客户需要或CTQ中提炼设计需要 但需要了解市场标准和相应的竞争优势 没有一成不变的事物 对“世界水平”的产品进行定义 早日明确水平对比伙伴 水平对比过程是需要时间的 诚实地对能力差别进行评估。 了解客户折衷方案和择重问题。 进行选择时需要采用信息技术。 关注主要的过程… 延伸 QFD 可以对我们有所帮助 走出圈圈的限制, 基于CTQ方法 设计是重复性的工作。 设计 设计 – 概论 不能任意对设计规格进行改动 对变更采用阶段性的方法 不要根据一个不断变化的目标进行设计。 K.I.S.S. 减少过程 对过程进行标准化 (采用技术) 只对可以控制的过程制定计划 如果可以控制，则只考虑外包的形式 模拟工具作用巨大，并能节省时间， 但前提是你可以熟练地使用这种工具。 开始认真考虑实施的问题 作用、任务、变化管理等。 验证 使用头脑风暴法集思广益 吸收“老板”以外的尽量多的人员参加 不要对建议作评论 愚蠢想法是天才想法的催化剂 最后形成可操作的解决方案 累积和控制图 小批量控制图 移动极差控制图 过程能力指数 实施生产过程 制定全规模的过程 启动并进行测试 对性能进行评估 进行试运行 /分析结果 制定一定规模的试运行过程 进行试运行的测试并对结论进行评估。 实施计划 转交至过程所有者 转交至操作和维护部门 转换为过程管理 项目结束 回顾 关卡 5 验证阶段 验证 设计 分析 测量 定义 第10章 案 例 分 析 10.1 公司背景介绍 10.2 界定阶段 10.3 量测阶段 10.4 分析阶段 10.5 改进阶段 10.6 控制阶段 小组讨论与练习 理论与实践相结合 系统了解DMAIC流程 掌握控制技术的应用 明确过程控制的重要性 本 章 目 标 返回目录 董事会 总经理 市场副总 技术副总 行政副总 监事会 财务总监 宣 传 企 划 部 人 力 资 源 部 行 政 办 公 室 食 品 开 发 部 原 料 生 产 部 物 流 配 送 部 质 量 监 督 部 加 盟 管 理 部 投 资 管 理 部 客 户 服 务 部 财 务 部 总经理助理 10.1 公 司 背 景 介 绍 总部机构设置图 返回目录 连锁店加盟流程图 提出加盟意向 填写申请表格 审查是否符合 加盟条件 考察、评估、 申报、批准 正式签约 拟定开店计划 店面设计、装潢 设备采购、安装 至总店参观学习 招聘、培训员工 正式开业 拒绝加盟 与物配中心签订协议 验收、试营业 否 是 公 司 背 景 介 绍（续1） 返回目录 总经理 财务经理 前堂经理 后堂经理 经理助理 领 班 保 安 吧 台 收 费 员 传 菜 员 前 厅 服 务 员 迎 宾 服 务 员 出 纳 会 计 保 管 员 采 购 员 厨 务 领 班 面 点 员 勤 杂 工 安 全 员 配 菜 员 连锁店机构设置图 公 司 背 景 介 绍（续2） 返回目录 10.2 界 定 阶 段 顾客投诉 客服部 记录顾客抱怨资料 部门处理 部门负责人 上级领导 顾客满意 现时处理 留待处理 处理顾客抱怨流程图 返回目录 顾客抱怨 环境 菜 服务 价格偏高 分量少 感觉不新鲜 品种少 没有特色 卫生间 桌椅摆放不合理 餐具 料 数量不够 调料 分量少 上错菜 服务态度差 门脸不大方 不合口味 不够洁净 碗筷 漏勺 杯盘 底料不浓 服务不周全 服务不及时 墙壁装饰 给菜单时间长 上菜时间长 撤空盘慢 没有给送餐巾纸 没有给送茶水 顾客抱怨原因因果图 界 定 阶 段 （续1） 返回目录 10.3 量 测 阶 段 表10.1 顾客抱怨项目汇总记录调查表 返回目录 点菜 单交吧台 单交后堂 上菜 就餐 Y N 结束用餐 结账 顾客就座 顾客离开 照单配菜 Y 是否有菜 通知后堂和吧台 N 告知顾客和吧台 是否加/换菜 顾客就餐流程图 量 测 阶 段 （续1） 返回目录 10.4 分