国际商务管理第十一讲.ppt

第十一章 国际人力资源管理 本章学习目标 全球化进程 文化冲突与跨文化管理 国际人力资源管理实践 －－招聘选拔 －－培训开发 －－绩效考核 －－薪酬激励 －－特殊话题 全球化进程 全球化的趋势 中国走向世界的进程 当企业面对全球化 HR经理的全球化理念 全球化趋势 机会 竞争 合作 挑战 中国走向世界的进程 出口 外贸经营权 外商投资和对外直接投资（FDI) 跨国公司（MNC） 全球企业（GC） 当企业面对全球化 三个主要议题： 1. 国际运作中人力资源的作用 2. 管理多文化背景的员工 3. 全球经营环境下开发管理人才 HR经理的全球化理念 HR经理和一线经理的战略性全球合作 涉入高层决策 战略商务伙伴 文化冲突与跨文化管理 文化差异 跨文化沟通 文化冲突的处理模式 跨国公司的跨文化管理 文化差异的类型 文化差异： 文化差异的体现 跨文化沟通 四条原则（Stephen P.Robbins): 1. 没有证实相似性之前，先假设有差异 2. 重视描述而不是解释或评价 3. 移情 4. 把你的解释作为工作假说 跨文化冲突的处理模式 跨国企业的跨文化管理 价值观差异（中、日、美比较） 跨文化适应 跨文化培训 本土化策略 变化的人力资源管理（价值观的转变） 国际人力资源管理实践 影响IHRM的关键因素 政治和法律因素 文化环境 经济 劳动关系 国际人力资源招聘与选拔 国际员工的来源 国际人力资源招聘的国籍政策 国际选拔 驻外人员的选拔标准 驻外任命的成功与失败 国际员工的来源 国际人力资源招聘的国籍政策 四种方法： 1。民族中心法 2。多中心法 3。地区中心法 4。全球中心法 国际选拔时考虑： 公司战略 公司发展阶段 组织结构 工作地点 成本 总部控制 选拔驻外人员 什么情况下需要驻外？ 什么位置上需要驻外？ 谁有资格担当驻外工作？ 考虑因素： 背景 技能 经验 家庭考虑 选拔标准 技术竞争力 管理技能 候选人伴侣和家庭状况 跨文化交流技能 社会交往能力 国际动力 不同任职条件下驻外成功因素 驻外任命失败 影响因素: 出国前与到国外后培训 员工以及陪同家属的导向培训 招聘与选拔标准 现场支持计划 失败引致的成本 直接成本: 遣返一个驻外人员，高达$100,000 调整工作地点的花费 替代成本(时间和金钱等) 间接成本: 业务损失; 对东道国运营的士气影响 损害与重要海外客户、政府和销售商的关系 国际人力资源培训与开发 全球经理的技能要求 培训的内容 驻外人员的培训与开发计划 培训方法 开发当地资源 全球经理的技能要求 Levi Strauss 抓住战略机会的能力 管理高度分权组织的能力 全球意识 对多样化的敏感性 人际关系的能力 创建社团的技能 培训的内容 驻外人员的培训与发展 三个阶段 1. 出国之前 2. 驻外期间 3. 回国 出国之前的培训与发展 驻外期间的培训与发展 回国之前的培训与发展 培训方法（1） 培训方法（2） 培训方法（3） 国际人力资源绩效评估 挑战 谁? 如何? 绩效标准 评估驻外人员的挑战 数据不可靠 环境复杂多变 时间差和空间距离的存在 当地文化状况不同 如何应对挑战？三步走 使评估标准与企业战略相关 对评估标准做出细微精确的调整 调整评估期，采用多方评估的方法 评估人的确定 建议：360度绩效评估 调整绩效标准 强调对组织的整体贡献 标准（技术的和社会的） －扩大工作职责 (大使角色) －个体学习 (考虑难度调整的因素) －组织学习 (学习分享) －提供反馈 (双向) 国际人力资源薪酬与激励 公平 国内外差别 薪酬战略 个体 团队 东道国员工和管理者的薪酬 计时/计件 福利视情况而定 法律要求 缩小东道国管理者和外派人员的工资差距 驻外人员的薪酬 资金平衡表法 其他方法 资金平衡表法 四个因素: －基本工资 －差异性 －激励薪酬 －补助项目 其他方法 》完全采用母国工资水准 》驻外人员不享受津贴 》付酬考虑当地或地区市场 》津贴的自助餐式选择 特殊话题 跨国经营的人力资源本土化 女性驻外人员 本土化策略 适用情况： 开发当地资源 产业（媒体） 企业扩张的最后阶段 东道国的要求 组织文化 技术和管理技能 女性驻外人员 两种谬论： 谬论1：女性不愿意接受国际任命 谬论2：由于外国文化对当地妇女