订单流程管理-(华为培训).ppt

流程：二次评审启动提前制造——11CP02分料与制造——正式订单下单——配置核对与差异处理——任务令分料（从11CP02出库）——发货 系统：ERP 提示： 今后流程中，因启动APS，流程会稍有变化。 第*页 提前制造 ATO与工勘分离： 针对工勘结果对ATO配置没有影响的合同，ATO部分录入系统并适当排产；工勘部分下单后一起发货。 提示： ATO与工勘分离的前提条件是：ATO不依赖工勘 暂时不实施ATO与工勘分离。ATO与工勘分离的具体实施时间，在满足前提条件下，还要看工勘计划的准确性情况而定。 第*页 ATO与工勘分离 发货等通知合同类型： 客户自提 代理商等发货款 厂验 海外合同 公司技术/质量问题、合同延迟发货等 业务运作关键点： 客户自提：货运环节通过发运集来识别与控制 代理商等发货款：定单处理人员在OSP系统记录 厂验：调度在生产环节控制 海外合同：按照海外合同模式控制 公司技术/质量问题、合同推迟发货等：调度手工在OSP系统记录 要求成套在订单栏目备注“客户自提”、“代理商等发货款”、“需厂验” 第*页 发货等通知合同业务处理 第*页 QA Welcome to question 案 例 讨 论 第*页 订单录入为何需要如此长时间 8月17日，我司在某市小签了150万用户上网项目的合同，这标志着在该市接入服务器市场取得重大突破，对后续市场的拓展具有重大意义。因备货周期从小签之日算起，时间非常紧张，但成套时发现部分报价物料不明确。于是在8月22日成套人员要求研发人员确认合同报价中的九种物料，两天后即24日又发现INTESS机柜的逆变器问题，但市场、中研却都无法确认具体型号。后经过多方努力，终于在 8月28日完成了成套、下单，进入生产环节。 对于备货期如此紧张的重要合同，备货过程是如此之困难，仅仅确认合同物料就花费了7天左右的时间，又如何能保证及时交货？ 我们应该好好思考其中存在的问题。 案 例 讨 论 第*页 缺乏产品配置器的支持 技术评审不全面，审核疏漏，没有起到把关作用。 研发人员未将BOM清单及时通知到成套部门，导致成套困难 案 例 讨 论 第*页 在这个案例中，导致订单录入延迟，产品不能及时发货的根本原因在于目前公司大多数产品缺乏一个支持销售和订单录入工作的产品配置器。ISC项目在关注阶段发现华为的78个高层面问题之一就是在销售订单流程中“ 缺乏来自于RD的在产品配置上的支持，特别是不成熟产品和客户化产品”。在ISC项目关注阶段最终报告提出的24个改进建议中，有3个与运用产品配置器有关。产品配置器对供应链能否顺利运作有很大的影响。产品配置器需要PDT在产品发布时就能提供准确的BOM，清晰的配置算法，这是IPD向ISC提供的最重要的输入。 编 后 第*页 及时准确的供货是公司核心竞争力的体现，它的提高与改善离不开公司全员参与及支持，目前我们正处在业务变革之中，关注与支持公司的业务变革是我们每一个的职责。 * 一、缺乏产品配置器的支持 合同中该版本的接入服务器没有配置模板，更谈不上用Netstar之类的产品配置器，销售人员只能根据客户的要求或根据其他版本进行配置。其中告警箱、双绞线与压接工具的报价是按照以前的MASTER2.1模板报价表进行报价的，合同报价中的编码与描述信息是由两个用服工程师提供的。 因合同紧急，配置未经核实，于是就出现了： 1、部分报价未注明型号、编码，如报价中只写“E1 BNC头”等； 2、互不包含的产品做一项报价，如“五类双绞线（含压接工具）”和“INTESS服务器机柜（含逆变器）”； 3、注明编码与描述不符，如在型号一栏中注明是“2110519”，但实际编码为，相应描述为“总装机柜- M900MSC -GM1B1BAU1-话单管理单元机柜”，而实际报价为“INTESS服务器机柜”。 可想而知，产品配置内容模糊及错误在所难免。 二、技术评审不全面，审核疏漏，没有起到把关作用。 技术评审人员只清楚接入服务器产品，不了解其他配套设备，无法审核其他配套设备，从而没有对电信设计的技术正确性起到真正审核把关作用，让问题流到后续环节。 三、研发人员未将BOM清单及时通知到成套部门，导致成套困难 本合同中的A8010××产品还处在研发阶段，市场尚未发布，原计划九月份小批量推出。5月份拟定该产品的BOM清单时， 研发人员未及时通知成套参与该产品BOM清单、配置手册方面的评审，导致成套在此之前对××产品一无所知，加上8月21日才发给成套的配置手册中的部分内容又不明确，不能很好地指导成套，成套困难可想而知。 对于新产品合同成套时，成套人员一般都