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CEM与品牌Conoco加油站的成功案例 The Real World在管理分析师的眼中，客户体验管理(CEM)是客户关系管理(CRM)延伸与发展的产物，而后者已经得到实践的检验与企业的认可。但当企业致力于创造品牌化体验时，管理分析师却往往不是真正去执行的一员。这的确是个困难的任务。反过来也说明了为什么只有少数企业能够做到和做好——在整个企业内，将品牌化的体验转化成“对品牌的体验”，让客户感觉这个品牌明确的个性，并且是值得他们关注和联系的。 对于CRM中所讨论的“关系”来说，CEM实质上可以成为企业管理层用来创造和维系客户关系的方法。 当意识到人、流程和技术必须相互结合起来，在接触点上以相同的姿态表达企业品牌这个道理之后，我们所面临的挑战也就很明确了。回过头来看，接触点代表了一整个公司所有人的努力，他们有各自不同的预算和责任，他们必须确定谁真正掌控着关键绩效指标，以及制定出跨功能瓶颈的执行计划和反馈系统，从而保障接触点的有效性。同样值得注意的是企业激励系统，它推动着人们参照动态变化的绩效标准改善接触点绩效。 但这架势汹汹的挑战与CEM对企业真正提出的问题：了解客户来相比，却又显得不值一提了。CRM主要度量的是行为——通常指交易行为——追踪态度的系统也只有在最近才出现。正如我的同僚John Chisholm在我们的CEM论证课程上所说，“如果你想取得真正的成果，就必须寻找既有正确行为又有正确态度的客户。”“但我要说的并不仅仅是追踪态度，还包括塑造态度——也就是说企业必须知道如何开发一个能够真正吸引目标客户心神的品牌。因此我们需要布局一个流程来将品牌价值转化为真正的、可度量的战略资产，当然对客户心理的深入了解是基础。 品牌价值分析品牌价值是一种推动人们考虑一个公司，一家机构，一件产品或一项服务并由此产生记忆的有意识或无意识的价值。如果两家企业拥有相似的品牌价值并且知名度旗鼓相当，那么人们就很难记住——或者关心——两者之间的潜在差异。这两个企业就变成互相可以取代的。 品牌这一概念对于许多企业来说无非呈现两种面目：一种是令企业极不适应，恨不得扔给营销部门去处理，另一种是董事会和管理团队认为应该高度重视（或已高度重视），但对其与竞争以及财务表现之间的联系仍然雾里看花。 即便是一些主流品牌评估公司在遇到客户并购、出售或市场地位大变动时，他们的主要工作也都集中在计算这个品牌值多少钱上。如果是属于现金交易的商业事件(比如说在并购和收购情况下)，那品牌估值将作为评估企业无形资产的一部分登场，它主要也是一个审计流程，其攫取的只是品牌对企业和对其客户的表象意义。 而当品牌估价或评估涉及战略转型，比如说可口可乐公司引入新可乐，市场调查一般都专注于研究市场对旧品牌的态度(这些东西可能用诗来表达更容易点，而不是在一次调研中)——或者难度高一些，人们对一个还不存在于市场、还没有得到市场认可并且还没有得到人和流程支持的新品牌的看法 … 这样的单子可以一直列下去。 CONOCO——CEM的领航者Conoco在全世界销售汽油，也包括柴油，通过加油站它向消费者提供为数众多的大众化产品组合选择，这些加油站中的一部分还附有零售商店。 在上世纪90年代末差异化自己的加油站时，Conoco的这项工程并不被看好，但他们用行动证明了一切。下面是他们的故事。 上世纪90年代末期汽油零售业务的竞争压力开始显现。从我自己的研究来看，我认为人们选择在哪里加油的主要依据是哪里最方便他们。因此，最重要的战略就是选址，选址，选址——把加油站放在人们最有可能去的地方。当然，只要Exxon/Esso在街角开一家店，你很快就可以在它附近找到Shell和Amoco，还有Conoco。说到竞争——总会有一大堆关于“品牌”的词浮现出来，比如说商标，颜色，形状——但这些都只是防御性的。 即便接下来的一轮竞争——通过便利店提供的快速购物渠道扩大钱夹份额——同样不能幸免。当股东们希望增加利润或维持一定的分红，那么这些石油公司就必须另辟蹊径。 Conoco意识到在关键地点创造印象深刻的体验将为他们带来市场优势，因为这样做能够提升“品牌”知名度并在可设计、可管理和可度量的关键接触点上强化品牌。这一基本理念成为该公司后续一系列动作的指导方针。 首先，他们识别了自己的目标市场——并不只是基于诸如收益率，钱夹份额，而是将他们如何以及为什么购物作为主要依据。当然，他们少不了观察人们如何购买汽油，此外客户在便利店的购物行为也是观察对象。 正如Kathryn H. Feakins和Michael Zea在设计品牌化体验中所描述的：Conoco打破了便利店的固有模式，它发现了自己想要为之创造新零售购物体验的那个分段。即所谓的内行人士，“该群体只占到所有便利店客户