TCL集团财务共享实践与思考.doc

TCL集团财务共享实践与思考 提要：在当今大数据迅速发展的时代，如何更好地应用信息时代带给我们的便利，成为企业探索的重中之重。本文选用TCL集团实施财务共享的实践为例，对比分析TCL集团在没有使用财务共享和使用财务共享前后的财务管理效率变化，发现财务共享平台应用后企业的很多问题都得以改善，不仅工作效率得到提高，还使业务更加集中化，便于企业更好地进行财务管理，业务经验与财务管理的融合给集团创造很大的价值。 关键词：TCL集团，财务共享，业财融合 随着技术发展，特别是网络技术的发展，我们从过去单机版的财务系统，实现网络化信息系统。现在，我们又走到一个新的节点，就是这一轮的人工智能技术。TCL财务共享服务中心创立4年以来，不断吸取共享行业先进经验，将财务共享从核算转向管理会计，并推动共享向管理会计转型迈进坚实一步，是企业最佳实践的典范。在探索财务共享未来，追求用户价值，创造更高效益的路上，财务管理层应秉承开放、创新的态度，以技术驱动，助力业务，实现全球共享。 一、TCL集团在实施财务共享前存在的问题分析 （一）产业发展多元化，分支机构众多导致管理难度大。从成立到现在，TCL经历了近30年的发展，其产业结构也不再像过去那样单一，随着时代的进步和科技的融入TCL已经成长成为一个涉及家电、信息、通讯等众多产业一体化的大型国有企业。其中电视、手机、液晶面板等产业销量稳居全球前十；冰箱、洗衣机、空调等业务销量位列全国前十。2018年由于全球经济危机影响TCL集团进行战略转型并优化产业结构，全面推进各项产业协调发展，使得企业的经营业绩受危机影响不大。但产业规模的变化不仅使业务更多元化同时也使得从属机构更加庞杂化。迄今为止TCL集团的分支机构已达300多家。这样庞大的数据库如果没有科技智能化发展的介入，TCL在管理方面将会面临很大的困扰。 （二）家电业竞争压力大导致利润下降。如今，我国从事家电产业的企业数不胜数，还有一些历史悠久的龙头企业占据着家电业的市场。TCL集团从时间和空间上竞争力远远不及其他企业，在这样一个高度竞争的产业环境中TCL集团一直采用规模经济并降低生产成本的方式。从整体家电业行情来看由于大环境因素实行规模经济导致产业过度生产加之消费者对产品的要求不断被提升，随之竞争力也越来越大。TCL企业不得不降低其生产成本稳定发展，加强企业管理来维持在高度竞争家电产业中的竞争优势。但降低生产成本也会致使利润的下降，如果加上科技的创新或许可以很好地解决TCL处于竞争劣势这一现象。 （三）内部管理很难统一标准。长期以来，TCL集团先后收购了华星光电、天津普林、中环股份等公司，经过不断的收购重组，这让TCL的业务和规模有了质的飞跃，随着业务量的不断增加，人力物力的效率也不断地下降，原本的管理模式也不能适用于现在的经营模式。由于收购和重组的各大企业起点不同、经营模式、管理模式都不尽相同，这使得TCL在统一标准化这方面出了个难题。这些企业形成了不同的会计核算标准，TCL集团在管理过程中不能制定统一的标准，会花费更多的时间去管理每个收购重组公司，从而降低了企业的效率和管理的水平。 （四）财务工作繁琐不能体现员工价值。TCL集团、下属子公司、各个分支机构等员工加起来约为1，500人，由于工作量巨大，这些员工每天被繁琐的工作困扰，价值很难达到最大化。财务人员都要收到各单位的大量单据，在审核中，财务人员难免会遇到填写不规范、信息不完整、审批不完善等各类问题单据，需要和报销人员再沟通，拉低了效率；没有IT系统的支持，资金支付和账务处理的工作量特别大。财务人员的价值难以获得发挥。由于基础性工作量十分巨大，很多有专长的财务人员往往长期从事基础性工作，体现不出价值；传统财务需要增加人员才能参与到业务的管理工作当中，发挥管理财务的功能；财务工作量巨大，经营性管理报表部分需要手工加工及汇总，导致获取不及时，不能满足管理层的要求。 二、使用财务共享后公司管理效率明显提升 （一）节约管理成本。建立财务共享中心后，TCL集团的工作人员将集中在一起，这样有利于企业集体化的管理和工作。各个分公司录入自己公司的数据库并在财务共享中心集中核算、审批、支付，这样一来提高了员工的工作效率二来减少了管理的成本。在实行共享后，每个共享总账会计平均处理3.8家单位的业务，员工的成本明显减少。以2018年三季度数据为例，电汇会计由原来的每天397.23单增加到每天处理828.12单；平均每人每小时处理51.76单，包括进行资金支付纸制单据的资料审核、实现付款凭证记账及线上发送支付指令至支付系统。 （二）实现统一化管理。财务共享的建立使得企业管理流程的统一化和规范化，保证了获取数据的有效性和标准性。这个平台使TCL集团复杂的业务流程更加集中化，更方便于全面梳理。TCL多媒体对总账、应收、应付、固定资