文化发展有限公司绩效考核管理手册.doc

PAGE / NUMPAGES 机密 山东星火文化进展有限公司 绩效考核治理方法 北大纵横治理咨询公司 二零零五年十二月 目 录 TOC \o 1-3 \h \z 第一章 总则 1 第二章 考核组织机构和职责 2 第三章 考核指标 4 第四章 考核方法及程序 8 第五章 考核结果应用 12 第六章 申诉及处理 14 第七章 具体实施方法和考核评分表设计 15 第八章 考核评分表填写讲明 27 第九章 附则 28 附录一 职员考核关系表 29 附录二 部门周边绩效考核关系表 30 附录三 非量化KPI、GS指标考核指标评分标准 31 附录四 部门周边绩效指标评定表 33 附录五 职职员作态度考核指标评定表 34 附录六 职员能力考核指标评定表 35 附录七：申述处理流程图 40 附录八 职员考核申述表 41 附录九 职员考核申述记录表 42 总则 为提高山东星火文化进展有限公司（以下简称“公司”）基础治理水平，建立科学的现代治理制度，充分发挥每位职员的积极性和制造性，使职员紧紧围绕公司的进展目标，高效的完成工作任务，依照公司目前的实际情况，特制定本治理方法。 适用对象 本方法适用对象为公司全体人员（照排部、试用期职员除外），考核对象具体分为中层治理人员、一般职员，公司总经理、高层治理人员不在此考核范围内。 考核目的 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的治理模式； 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过考核规范工作流程，提高公司的整体治理水平； 通过客观评价职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。 考核原则 以提高职员绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途要紧体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 职员培训 考核组织机构和职责 考核委员会职责 考核委员会是由总经理直接领导的特不设机构，组成成员为：公司副总、总经理助理、各中心总监。在讨论、决策考核有关事项时，总经理可指定人力资源部和打算部等相关部门负责人参加。 在绩效考核工作方面，考核委员会承担以下职责： 季度和半年度考核标准、目标值的审批； 季度和半年度考核结果的评议和审批； 职员考核申诉的最终处理； 调整工资的职员范围和考核结果等级比例的确定等。 公司人力资源部职责 公司人力资源部考核工作具体组织部门，要紧负责： 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 负责部门考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的具体协调、协助工作； 负责部门负责人以下职员考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的组织、协调工作； 对考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对季度、半年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 为职员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据； 对考核制度提出修改建议。 打算部职责 公司考核指标体系的建立和维护； 关键业绩指标的变更和治理。 各部门负责人的职责 负责关心本部门职员制定工作打算、考核指标并制定下属的考核表； 负责本部门职员考核和等级评定； 负责依照考核结果关心职员制定改进打算。 考核指标 考核指标类不及评分方法 关键业绩指标（KPI）、工作目标指标（GS）： 关键业绩指标是指阻碍本单位经营治理的关键因素，是衡量被考核人要紧工作完成情况的指标。考核指标分为量化指标和非量化指标。适用对象为全体考核对象。 工作目标指标（GS指标）是针对KPI考核不能关注到的重要业务内容，能够是临时性、长期性、过程性或不易用KPI表示的重要工作,如学习、职员进展、创新等 量化KPI指标项（指标库中注明目标值、挑战值项） 量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者的重要业绩目标完成情况的评估。量化KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比等。 在考核初期，应确定量化KPI的目标值，分为差不多目标值（简称目标值）和挑战目标值（简称挑战值）。差不多目标值是圆满完成年初打算所对应的目标值；挑战目标值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和差不多目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结合，与治理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时刻、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 评分方法： （1）关于营销中心销售部： 当KPIi完成值低于挑战值时，评分计算公式为： ×100 当KPIi完成值高于挑战值时，评分计算公式为： ×