绩效薪酬管理体系优化设计方案.ppt

绩效修正技术②：强制排序为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原则进行强制排序，从而避免考核失效的现象；强制排序于每年年终进行一次；排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序；人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。CDEBA考核等级分布示意图优秀合格需改进建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行进行调整、修正等级指标部门绩效等级优秀合格需改进比例30%60%10%优秀部门合格部门需改进部门优秀A10%5%B20%10%5%合格C65%65%65%需改进D5%15%20%E5%10%部门绩效强制排序比例控制员工绩效强制排序比例控制部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制考核结果作为人员变动的根本依据可据企业文化要求设定行为标准基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩职业行为

目录一、绩效管理体系优化设计方案标杆企业绩效管理体系介绍英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案标杆企业薪酬福利体系介绍英才地产薪酬优化方案英才地产福利优化方案市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本90P）薪酬理念：市场化、因岗而异、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出此比例；员工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承诺010203薪酬策略万科在薪酬管理方面的实践经验非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费、经常性的交流考察等等采取分红制，“岗位薪金+现金福利补贴+奖金”，不承诺全年总现金收入月收入+季度奖金（按照以销售回款为依据）+年度奖金（以利润为依据）+限制性股票激励（对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年预提2.15亿，人均百万以上）薪酬结构万科在薪酬管理方面的实践经验目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和BSC中的“人力资本效能”中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/主营业务收入”为历史参照从03年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制”定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定调薪途径：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调（年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由公司人力资源部审批3214薪酬管理万科在薪酬管理方面的实践经验目录绩效管理体系优化设计方案标杆企业绩效管理体系介绍英才地产绩效管理优化方案薪酬福利管理体系优化设计方案标杆企业薪酬福利体系介绍英才地产薪酬优化方案英才地产福利优化方案英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制薪酬激励股权激励非薪酬激励经济性激励非经济性激励激励方式分享方式贡献利益分享模式岗位价值分享业绩价值分享剩余价值分享工作价值分享环境价值分享分享体现基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献基于绩效评估反映个人对公司业绩与创造价值贡献并分享通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验分享激励工具岗位工资加班工资岗位津贴社保福利绩效工资奖金股权期权分红权职位工作条件工作兴趣与挑战工作责任工作自主权培训与晋升机会社交企业品牌企业文化荣誉尊重与人际企业环境核心！本次薪酬咨询内容赛普咨询的激励模型变动薪酬（业绩价值激励）固定薪酬（价值激励）现金性激励非现金性激励岗位工资法定福利绩效工资股份/分红权福利津贴生理与自我实现自我实现成就感安全感归属感激励体系文化薪酬只是其中的一个主要内容！经济性激励非经济性激励