分析麦肯锡咨询何以兵败康佳.doc

PAGE PAGE 1品质 效能 诚信 实践品质 效能 诚信 实践分析麦肯锡咨询何以兵败康佳康佳的发展要多元化、国际化早已不是什么秘密。而在中国市场尤其是彩电市场的锤炼，使康佳的组织结构以及运营体系与国际化的要求明显脱节。旧的管理模式对康佳的发展束缚在上世纪90年代后期就开始显现。 　　于是，在寻找外脑的过程中，曾为世界500强众多公司作过咨询的麦肯锡能够进入康佳视线也就理所当然。但，擅长理论与习惯在战术上理想化的麦肯锡是否能帮康佳走出多年沉积而成的管理困境？事实说明，企业的变革是必须的，但更重要的是，要找到一个正确的变革方法，走一条正确的变革路。　　疲软康佳急切求医　　作为中国彩电业三大巨头之一，康佳在1990年代后期就开始遭遇发展瓶颈，其经营、管理已开始陷入困境，向外寻找拯救康佳的路子在当时的康佳管理层成为一个迫切需求。　　康佳领导当时已经意识到，旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚。这时候的康佳每天处理的事务包括三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。　　旧模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，对于有意往国际化、多元化、高科技化方向走的康佳而言，这些都将成为其进一步发展的束缚。这一瓶颈成为康佳亟待解决的难题。　　1999年初夏，在《中外管理》杂志举行的1999年世界四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳主动抛出其企业改造的意向，表达了与国际著名咨询公司合作的愿望，并与波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。　　当时的麦肯锡进入中国不到几年，也急切的想拿下康佳这个单子，以康佳在业界的地位博取麦肯锡的影响力及对其他中国本土公司的示范作用。两者一拍即合， 1999年9月，康佳与麦肯锡签署了全面合作协议，基于为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础的目的，开始了与麦肯锡的合作。　　成功范例成前科　　协议签字后，麦肯锡高调向外公开表示，希望通过与康佳的合作创造同中国企业合作的又一成功范例。　　协议中宣称，麦肯锡将为康佳提供包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务，根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。　　其后，麦肯锡派出了4人小组进驻康佳。对于4位代表在康佳的高调，有康佳内部员工事后透露，康佳的人完全成了学习者，对麦肯锡的观点几乎没有多少辩驳。麦肯锡也总是一副不容置否的态度。　　前期的调研持续了三个月时间，主要是员工访谈和市场调查。找了大约300人谈话，上至董事局主席下至办公室职员。1999年底，麦肯锡康佳方案出台。据知情人讲，这一方案有三块砖那么厚。　　这套方案以组织架构和考核激励机制为重点。　　在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。　　在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。　　其中这套考核制度(KPI)当时被康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的精髓。　　我们不难发现，这一方案与当初拟定的全方位咨询方案，尤其是战略咨询似乎相去甚远。　　2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案。并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。　　在执行过程中，问题开始出来。首先表现在激励考核机制部分。由于麦肯锡对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，表面上看起来很具国际标准的考核制度与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业核心生意的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。　　其次在组织架构上，由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果导致了不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。　　另外值得一提的是，受麦肯锡的建议影响，从2000年开始，康佳启动了其意在开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇的农村市场工程。并招聘了大批的销售人员，投入了约几亿元资金开拓农村市场。　　但结果却没有象康佳初时估计的那样，几亿资金的投入并没有产生预期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。　　加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。同年6月，陈伟荣下课，梁荣担任