企业文化冲突与整合.pptx

第五章

企业文化的冲突与整合;吉尔特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）;组织文化冲突和整合的时代因素;组织中文化冲突及类型;何为企业文化冲突？;抵触与排斥是在文化集聚过程中的必然现象。美国人类学家欧贝格（KalervoOberg）把文化冲突总结为四个阶段，即蜜月阶段，烦躁与敌视阶段，逐渐适应阶段，双重文化阶段。从欧氏的四阶段论可以看出，文化冲突是暂时的，是文化整合过程中的必经阶段，这一阶段通过文化搏弈，必然走向文化整合与跨文化意识的形成。;案例：直接沟通消除误解;“文化休克”的U型曲线;AOL时代华纳要分家;AOL时代华纳要分家;AOL时代华纳要分家;AOL时代华纳要分家;13;组织文化冲突的表现形式;2、企业文化冲突的类型;企业文化冲突的后果;企业文化的内部整合;何为企业文化整合？;组织文化整合的内容;并购中的文化整合;并购的基本概念;

合并;并购-创造价值;秦始皇;企业并购中的文化冲突管理;收购方的苦恼：;被收购方的困惑：;?即时案例9-1?戴姆勒-克莱斯勒的合并;?即时案例9-1?戴姆勒-克莱斯勒的合并;（一）企业并购中文化冲突的变化过程;（二）企业兼并的文化风险规避;三、组织中文化整合的模式;海尔的同化模式;上海贝尔公司的同化模式;案例分析：TCL的国际化？---实质是并购的失败案例;TCL的国际化？;完成并购后进行整合时，TCL深感切肤之痛。李东生后来在多种场合感叹“企业并购后整合成本超乎预期”。他后来承认，TCL之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为前期估计不够充分，对国际化推进和整合的把握不够成熟。比如TCL原本希望通过汤姆逊的子品牌RCA在北美“暗渡陈仓”扩展市场，但这个“颇具实力”的品牌实际上是一个已经非常没落的品牌。由于汤姆逊早就打算卖掉它，因此根本没有对其进行很好的保养和维护。这使得TCL希望依靠并购品牌在北美扩张的梦想几乎完全破灭。;上汽－双龙汽车案例;冲突潜伏期;“玉碎罢工”及其后果;8月11日，罢工工人包围公司大楼，打碎主楼玻璃，抗议接替蒋志伟的墨菲。

8月16日，双龙工会开始实施所谓“玉碎罢工”

上汽没有妥协，8月18日，上汽冻结双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付直到工会罢工为止，同时决定延期支付汇票，使1750多家双龙合作企业陷入现金流枯竭境地。

双方无数次谈判，8月30日签署协议，终止罢工。

大罢工让双龙生产线陷入瘫痪，除了给双龙带来减产1.6万辆汽车，损失3亿美元外，还让上汽双龙本来可能实现盈利的2006年，再次陷入亏损境地。而双龙的销售环节更遭到直接打击。

;2004年12月，联想公布了其与IBM签署的历史性协议－斥资12.5亿美金（合97.5亿港元）收购IBM全球台式电脑和笔记本电脑业务。;;公司庆祝–2005-05-08;解决文化冲突是收购成功的关键

;案例分析：联想国际化中的文化冲突管理;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。10月-2010月-20Sunday,October11,2020

10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:40:2308:40:2308:4010/11/20208:40:23AM

11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。10月-2008:40:2308:40Oct-2011-Oct-20

12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:40:2308:40:2308:40Sunday,October11,2020

13、志不立，天下无可成之事。10月-2010月-2008:40:2308:40:23October11,2020

14、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfIdgonealone,Icouldnthaveseennearlyasmuch,becauseIwouldnthaveknownmywayabout.

。11十月20208:40:23上午08:40:2310月-20

15、会当凌绝顶，一览众山小。十月208:40上午10月-2008:40October11,2020

16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020/10/118:40:2308:40