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第一章薪酬改革与薪酬运用

1、薪酬改革

薪酬改革有一-定原则，主要包含:

◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，

而是适用于企业发展阶段的动态方案;

◆薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪

酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;

◆薪酬方案要进行多级测算和评估

◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:

A.企业方获利能力增强而获利;

B.员工提升企业业绩时获利;

C.BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着

企业走向更好的方向。

2、薪酬设计步骤

薪酬设计分为十步，如下图所示:

第一步:定目标

指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。以国际贸易公司为

例，目标包含:

销售额:1亿美金;

利润率:15%;

资金保有量:1000万美金，

产品竞争力:新增25个品类，品类第一;

市值1亿美金/年度。

为了实现目标，其关键动作有两个办法:

◆提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;

◆降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。

第二步:定改革策略

结合目标与现实的差距，制定改革策略。定策略之前要对企业的现状进行分析，分析

后发现问题如下:

◆费用成本浪费大，最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成

机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。

◆品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。

◆过程管理非常少，工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。

◆新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。

基于以上问题，公司改革的需求，如下:

①调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善

如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营

销类人员，扩建为3个营销中心。

②对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩

A.毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员;

B.采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;

C.公司核算，包含董事长、总经理、职能部门负责人等。

③销售流程调整

从杂货店模式走向专卖店模式，打造爆品为导向的营销流程。

④对销售人员设计三级提成

拉大销售人员的收入区间，要树立收入标杆，以吸引更优秀的人员加入。

⑤调整考核，增加考核力度和效益收益，当达到目标时，让引擎岗位的总收入提高20%--50%

之间。

第三步:财务能力要求

制定改革策略以后，需要对企业的财务能力进行评估，提出财务能力要求。从企业管

理角度来说，财务能力分为四级:

◆统计能力，包括:.

A.统计报表，月报、周报、日报等;

B.报表报税;

C.按周期提供绩效考核的考核数据;

一个好的绩效考核表，数据是需要量化清晰的，这些数据的60%由财务人员提供，

上级根据财务数据进行绩效考核评分。

◆核算能力，与核算相关的能力包含建立结算模型与核算模型;定期进行核算、结算并按时发

放;.

◆管理能力，包括:

A.预算管理;B.成本优化;C.税务筹划;

◆经营能力

统计能力与核算能力属于事后能力，管理能力属于事中能力，而经营能力属于事前能

力，经营能力包含:

A.项目分析及产品分析;

B.资金布局，做到效率最优化;

C.市值管理;

D.推演目标路径，目标路径背后需要有大量的数据做支撑。

第四步:设计薪酬结构

①设计利益内嵌的薪酬结构，包含目标、薪酬和考核三者为一体进行设计。具体内容如下

表所示:

②目标分解

◆一级目标:销售额1亿

◆二级目标:

A.销售客分解，--中心**万，二中心**万，三中心**万;

B.品类分解，新品3000万，每个品类**万;老品7000万，每个品类*万;

C.人员分解，分别从人均效率和人均效率提升两个方面综合考虑进行分解。

③薪酬结构表

以董事长、营销总监、采购总监和营销人员为例，说明其薪酬结

构的设计。如下表所示:

说明:利益内嵌式由公司目标、薪酬结构与考核指标三者紧密结合

第五步:岗位价值评估

价值量是计算工资、提成、分红及团队之间分配的依据。以国际贸易